對(duì)于企業(yè)家來說，順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，躺著都能賺錢；但最怕的是“屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風(fēng)”，當(dāng)客戶在一夜之間全部消失，企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？當(dāng)危機(jī)來臨，企業(yè)又如何先知先覺，逃出生天，進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域？今天，我們就來解剖一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功案例：奈飛。

說到奈飛（Netflix），很多人可能不太熟悉。但你肯定知道美劇《紙牌屋》，橫掃全球120個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的電影《羅馬》，還有奧巴馬作為幕后推手的紀(jì)錄片《美國(guó)工廠》，這些都是奈飛或出品制片或在線發(fā)行的。

我們常說，有什么事百度一下。在國(guó)外，很多人要看什么片都會(huì)“奈飛一下”，僅僅成立23年的奈飛，就在全球觀眾的注意力大戰(zhàn)中占據(jù)了重要位置。

奈飛又叫網(wǎng)飛，是美國(guó)一家會(huì)員訂閱制的流媒體播放平臺(tái)，和Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。1997年奈飛以租賃DVD電影影碟起家，2002年上市，在2009到2018年的十年間，其股價(jià)創(chuàng)造了6168.47%的漲幅，一度超越迪士尼，而蘋果公司在這段時(shí)間股價(jià)才上漲了598%。這讓“奈飛現(xiàn)象”一下子成為大家研究學(xué)習(xí)的對(duì)象，同時(shí)，一套獨(dú)特的《奈飛文化手冊(cè)》也被稱為硅谷最重要的文件之一。

如今，這家頗具傳奇色彩的公司市值高達(dá)2100多億美元，覆蓋了全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是全世界最大的收費(fèi)視頻網(wǎng)站。

從一個(gè)出租影碟小網(wǎng)站到市值超萬元人民幣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，奈飛是如何轉(zhuǎn)型，又是如何騰飛的呢？

縱觀奈飛的發(fā)展，我們總結(jié)出它的四個(gè)重要階段，幾乎是所有公司從成立到壯大，保持屹立不倒必然要經(jīng)歷的過程：

首先是和所有初創(chuàng)公司一樣，活下去；

第二是創(chuàng)新模式，顛覆當(dāng)下；

第三是讓團(tuán)隊(duì)在變化中成長(zhǎng)；

第四是把握市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷探索產(chǎn)品、營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。

同時(shí)，我們也必須注意到，凡是能夠取得巨大成就的企業(yè)和企業(yè)家，都必然在歷史發(fā)展的滾滾洪流中及早發(fā)現(xiàn)并把握住重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。時(shí)代給了奈飛三個(gè)這樣的機(jī)會(huì)，每一個(gè)它都牢牢把握住了。

江湖上一直流傳著這樣一個(gè)奈飛創(chuàng)立的過程：有一次，創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯在當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的音像租賃連鎖店——百視達(dá)，租了一部電影《阿波羅13號(hào)》。歸還錄像帶的時(shí)候，因?yàn)橛馄诓坏貌恢Ц?0美元的滯納金，這可不是一筆小數(shù)目。他當(dāng)時(shí)想，要是沒有滯納金這種東西那該多好??！于是，奈飛的創(chuàng)意就此誕生。

事實(shí)上，奈飛的創(chuàng)業(yè)過程沒有這么簡(jiǎn)單。奈飛的原始創(chuàng)始人有兩位，分別是里德·哈斯廷斯和馬克·倫道夫。創(chuàng)立奈飛之前，他們都在里德的公司工作。里德非常擅長(zhǎng)產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)運(yùn)作，在資本方面也頗有經(jīng)驗(yàn)，他工作起來雷厲風(fēng)行、制度嚴(yán)明；而馬克則是一位營(yíng)銷天才，隨時(shí)隨地都能想出各種idea，管理風(fēng)格比較親和寬容。在領(lǐng)導(dǎo)力和性格上，兩個(gè)人都非?；パa(bǔ)。

后來，這家公司就被成功收購(gòu)了。有錢之后，馬克整天都在想：下一步要干點(diǎn)什么？因?yàn)樗白约阂矂?chuàng)辦過一家網(wǎng)絡(luò)郵寄公司，所以就想是不是可以給人郵寄定制洗發(fā)水、給狗做定制狗糧，還有定制棒球棒、沖浪板等等各種各樣的點(diǎn)子。但這些，都不是“高剛?！睂傩缘纳?。所謂高剛海，就是消費(fèi)者需求要有高頻次、剛需、海量的特點(diǎn)。每次，馬克興奮地把主意講給里德聽，里德都給他潑一盆冷水，因?yàn)檫@些idea都沒法在硅谷講故事融到資。

但兩人還有個(gè)共同愛好——看電影。那時(shí)候流行租錄像帶看。上世紀(jì)八九十年代那種VHS格式的黑色大1/2錄像帶，要放到專門的錄像機(jī)里接上電視才能看。那時(shí)候VCD、DVC尚在萌芽階段，更沒有U盤、網(wǎng)絡(luò)在線技術(shù)。買臺(tái)錄像機(jī)不便宜，一盤錄像帶也不便宜，所以大部分人都是到音像店里去租，要是不及時(shí)歸還，還得扣錢。馬克和里德覺得，把電影錄像帶放到網(wǎng)上出租或許是個(gè)好主意。

經(jīng)過一番測(cè)試，他們發(fā)現(xiàn)，租賃市場(chǎng)雖然需求空間不小，可是當(dāng)時(shí)的錄像帶比較大，物流也不夠發(fā)達(dá)，快遞又慢又貴，成本全都花在周轉(zhuǎn)上了根本賺不到錢。不過他們并沒有死心，因?yàn)檫@時(shí)候DVD開始出現(xiàn)了。這種新興的玩意兒體積小，價(jià)格低，郵寄也方便很多。只是，當(dāng)時(shí)大部人家里還沒有DVD機(jī)，但隨著未來播放機(jī)的普及，在線租賃業(yè)務(wù)一定會(huì)發(fā)展起來的，這一次他們達(dá)成了共識(shí)，肯定了自己的想法。

洞察到播放影視的媒介從錄像帶向DVD的轉(zhuǎn)變，是他們抓住的第一波大趨勢(shì)?？梢哉f，沒有DVD的流行，奈飛只能是胎死腹中。

1998年4月14日，經(jīng)過一年多籌備的奈飛終于正式上線了，他們通過各個(gè)媒體一遍一遍地告訴大眾：

還在學(xué)習(xí)怎么設(shè)置錄像機(jī)嗎？不如丟了它吧。

全美第一家線上DVD租賃店開張了，每一位DVD愛好者，不論你住在哪里，不論住的離音像店有多遠(yuǎn)，現(xiàn)在不用開車，不用排隊(duì)就可以在網(wǎng)上租賃了，歸還也很方便，不光能租還能買，而且電影齊全，所有市面上發(fā)行的這里都有，我們一周7天，一天24小時(shí)不打烊。

這個(gè)新鮮事物一下子吸引了人們的注意，巨大的瀏覽量在上線當(dāng)天就把網(wǎng)站擠爆了。他們?cè)绢A(yù)計(jì)當(dāng)天能有15-20個(gè)人來租DVD就不錯(cuò)了，結(jié)果收到了137個(gè)訂單，迎來開門紅。

在為平臺(tái)導(dǎo)流、增加用戶方面，初期的奈飛做了兩件事，首先跟兩大DVD播放機(jī)巨頭索尼和東芝達(dá)成合作，在他們的產(chǎn)品包裝盒里放上免費(fèi)租賃自己幾張DVD的優(yōu)惠券。當(dāng)然，這是螞蟻跟大象合作，讓奈飛付出了巨大的營(yíng)銷成本代價(jià)。

之后奈飛做了一件更瘋狂的事情，一夜出圈。1998年，美國(guó)白宮鬧出了緋聞。奈飛當(dāng)即決定，把這個(gè)司法調(diào)查的視頻做成DVD，僅以2美分的價(jià)格向市場(chǎng)出售，不為賺錢，只為利用這場(chǎng)全美矚目的焦點(diǎn)事件，獲取媒體關(guān)注和用戶流量。結(jié)果可想而知，奈飛流量再次被擠爆，引來《紐約時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》《華盛頓郵報(bào)》等各大報(bào)刊爭(zhēng)相報(bào)道，獲得連當(dāng)時(shí)大熱明星辛普森都沒有的巨大關(guān)注度。

奈飛的下一關(guān)是他們發(fā)現(xiàn)本來是想靠租賃業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，但是公司盈利能力更強(qiáng)的卻是售賣業(yè)務(wù)，每月能賣10萬美元，超過收入的90%，那租賃業(yè)務(wù)還有沒有必要做呢？公司是不是就此轉(zhuǎn)型買光盤呢？

公司小的時(shí)候，雞蛋還是要放在一個(gè)籃子里，集中精力、財(cái)力才有可能創(chuàng)造成功。那么，在租和售之間該如何抉擇呢？這確實(shí)很難，本來公司就一直在燒錢，資金緊張，一下子砍掉幾乎全部的收入來源，下一步怎么辦？但如果不堅(jiān)持租賃業(yè)務(wù)，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而入，售賣的所占的份額只會(huì)越來越少。尤其這個(gè)時(shí)候，奈飛成立也還沒幾年，但年?duì)I業(yè)額已經(jīng)有1.5億美元的的亞馬遜，已經(jīng)不滿足于只是開了個(gè)網(wǎng)上書店，它的目標(biāo)是做包羅萬象的網(wǎng)上商城，遲早也會(huì)開賣DVD。到那時(shí)候，恐怕奈飛只有倒閉的份兒。

還沒等到亞馬遜賣DVD，他們等到了見貝佐斯的機(jī)會(huì)，貝佐斯愿意以大約1500萬美元左右的價(jià)格收購(gòu)奈飛。馬克在《復(fù)盤網(wǎng)飛》一書中這樣描述當(dāng)時(shí)他的內(nèi)心：

這對(duì)我來說已經(jīng)很不錯(cuò)了，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)擁有公司30%的股份，1500萬美元的30%，對(duì)于12個(gè)月的辛勤工作來說是相當(dāng)可觀的回報(bào)——尤其是你的妻子已經(jīng)從各方面暗示你，現(xiàn)在手頭拮據(jù)，可能不得不讓孩子們從昂貴的私立學(xué)校退學(xué)，賣掉大房子，搬到偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)下去住的情況下。

當(dāng)然，他們沒有賣掉公司，這就意味著他們必須在公司虧損的情況下，停掉正在賺錢的部分業(yè)務(wù)，并且盡快為公司融到新的資金。這就是偉大的企業(yè)家最終所做的：完成不可能的任務(wù)。

這件不可能的任務(wù)，最終靠里德在資本市場(chǎng)的影響力完成了。事實(shí)上，奈飛幾乎每一次的融資都是這么完成的，所以馬克說，“杰夫·貝佐斯、史蒂夫·喬布斯、里德·哈斯廷斯——他們都是天才，他們做的都是沒人認(rèn)為有可能的事情。如果你做成了一次，你再做成一次的概率就會(huì)成倍地增長(zhǎng)?！?/p>

隨著里德在公司發(fā)揮的作用越來越大，馬克不得不逐漸退出首席執(zhí)行官的位置，先降為總裁，后來又降為制作人。公司的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官兼總裁均由里德承擔(dān)。奈飛團(tuán)隊(duì)變動(dòng)的，不止馬克一個(gè)人，很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員也在這一輪大清洗中黯然離場(chǎng)，不再符合奈飛發(fā)展需要的各階層員工也被迫離開。

這也是很多企業(yè)在發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的陣痛，小公司仰仗才華橫溢、熱情澎拜的多面手，但發(fā)展到一定程度，就必須引進(jìn)具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人員。通常，在創(chuàng)業(yè)初期適合這份工作的人，到了中期階段就無法繼續(xù)勝任了。

馬克退居二線之后，里德開始啟用新的企業(yè)文化的管理制度。

2009年的時(shí)候，里德把一份名叫《奈飛文化：自由和責(zé)任》的文件傳到網(wǎng)上，很快開始在硅谷瘋傳。時(shí)任Facebook首席運(yùn)營(yíng)官的謝麗爾·桑德伯格，還稱它是 “硅谷最重要的文件”。

在這份文件里，把奈飛對(duì)員工的要求總結(jié)為一句話，就是：奈飛只想吸引那些“完全成熟的成年人”。

這是什么意思？

我們先來看看奈飛的制度是怎樣的。它取消了員工的固定休假制度，你可以自己在覺得合適的任何時(shí)候休假，只需要跟直系領(lǐng)導(dǎo)商量就行了，不用什么人事經(jīng)理、總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)。

而且奈飛取消了報(bào)銷制度和差旅政策，員工可以通過自己的判斷，來決定怎么花公司的錢。大家想想，你敢不敢給員工這樣的權(quán)利，你們公司是不是因此有很多人會(huì)去坐頭等艙、住五星級(jí)飯店？

那么，奈飛在推行了這套制度之后情況怎么樣？他們員工的平均休假時(shí)長(zhǎng)、報(bào)銷開支，幾乎沒有發(fā)生什么顯著的變化。因?yàn)樗麄兿嘈?，他們只?huì)雇傭、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。對(duì)于一個(gè)成年人來說，自由與責(zé)任是并行的，你有充分的選擇權(quán)，也要理性地捍衛(wèi)這份自由。

他們珍惜這種自由選擇權(quán)，并會(huì)為捍衛(wèi)這種自由，而做出最理性和負(fù)責(zé)任的選擇。

那么，當(dāng)每一個(gè)崗位上都是成年人，他們必定希望自由自在地，以他們認(rèn)為最短時(shí)間內(nèi)可以創(chuàng)造最好成績(jī)的方式工作。那么管理層的猜疑，或那些低效的管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，只會(huì)阻礙和限制員工進(jìn)行高效工作。

招到成年人只是第一步，怎么把他當(dāng)成年人對(duì)待這個(gè)更難。大人在教育小孩的時(shí)候總是說，“你要聽話”，其實(shí)我們現(xiàn)在很多企業(yè)在管理員工的時(shí)候，前面鼓勵(lì)大家要有主人翁的意識(shí)，后面就像教育小孩一樣，要求大家聽話。

奈飛有一個(gè)“新員工大學(xué)”，在新員工入職的時(shí)候會(huì)全面介紹公司的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括每一個(gè)部門詳細(xì)的考核指標(biāo)和成果，這個(gè)培訓(xùn)沒有假大空，各個(gè)部門的主管要親自來給新員工培訓(xùn)，讓他認(rèn)識(shí)各個(gè)部門的對(duì)接人，全面了解公司組織架構(gòu)，深刻地理解公司的業(yè)務(wù)邏輯，并且明確自己的位置，清晰自己在公司中的定位和目標(biāo)。

奈飛也沒有辦公室政治，員工之間不論上下級(jí)，需要絕對(duì)坦誠(chéng)，提倡公開批評(píng)和面對(duì)面溝通，大家必須公開討論問題。這是奈飛內(nèi)部最重要的要求之一，也是最高效的解決問題的方式。

因?yàn)楣狙哉撟杂?，也就形成了奈飛熱愛辯論的文化，辯論跟吵架是兩碼事，辯論得有自己的觀點(diǎn)，得有嚴(yán)密的邏輯和充分的論據(jù)支撐，這對(duì)大家發(fā)表自己的觀點(diǎn)是有門檻要求的，不過的目的不是輸贏，而是互相交流觀點(diǎn)，獲得新知。

奈飛文化的另外一條準(zhǔn)則是，所有團(tuán)隊(duì)管理者要自己來招聘本團(tuán)隊(duì)所需要的人才，這就必須得有主人翁的精神和領(lǐng)袖的意識(shí)，你得思考團(tuán)隊(duì)未來的發(fā)展方向和你需要儲(chǔ)備的人才。每一個(gè)員工在進(jìn)入奈飛的時(shí)候，都會(huì)被告知，你的成長(zhǎng)只能由你自己負(fù)責(zé)。奈飛也相當(dāng)提倡人才流動(dòng)，他會(huì)反復(fù)告訴你：你不必在一家公司待一輩子。

一般來說，員工聽到這句話會(huì)想，這是要開除我嗎？奈飛并不是這個(gè)意思，因?yàn)樗袛嗳说臉?biāo)準(zhǔn)，不是你優(yōu)不優(yōu)秀，而是公司現(xiàn)階段的發(fā)展是不是最需要這個(gè)員工。招聘是匹配的藝術(shù)，不是每個(gè)崗位都需要愛因斯坦，但每個(gè)崗位都需要最適合的員工。

這一點(diǎn)有時(shí)候是殘酷的，但對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說卻是理性的。不過，就算被迫離開的人，往往都對(duì)奈飛的評(píng)價(jià)很高，即使走了也會(huì)說這是一家偉大的公司。它的員工滿意度，排在全美科技類公司的前三名。

在里德·哈斯廷斯全面負(fù)責(zé)奈飛之后，公司因?yàn)橐幌盗械淖兏镝пЭ晌＃麄儓?jiān)決放棄了售賣業(yè)務(wù)，有人想買DVD，他們還會(huì)直接把用戶引導(dǎo)到亞馬遜網(wǎng)站上，但是怎么靠租賃生存下去，是必須跨越的難關(guān)。

在用戶增加的過程中，他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，那就是很多人其實(shí)不知道自己喜歡看什么樣的視頻。有時(shí)候，剛想看一個(gè)片子可能還沒下單就不想看了。最大化地滿足人們的消費(fèi)需求，并且?guī)椭脩粽碜约旱南埠?，這是一個(gè)巨大的商機(jī)。

這時(shí)，訂閱模式的雛形開始出現(xiàn)。他們推出一個(gè)包月計(jì)劃，用戶每個(gè)月支付15.99美元就能拿到4張DVD光盤，可以看完一張寄回一張，奈飛每收到一張DVD就會(huì)給他寄出下一張，這樣人們就不用等了，家里總是有沒看過的新內(nèi)容可以看。這已經(jīng)開始接近點(diǎn)播模式了，如果到了月底用戶沒有取消訂閱，下個(gè)月就會(huì)自動(dòng)續(xù)費(fèi)。

經(jīng)過一輪測(cè)試之后，他們發(fā)現(xiàn)用戶很喜歡訂閱模式，續(xù)費(fèi)率很高，連網(wǎng)站的訪問量都提高了300%。

這么一來，線下租賃巨頭百視達(dá)就顯得落伍了。但畢竟人家的體量和實(shí)力在，只要大家一抄襲這種模式，奈飛還是會(huì)被輕易踢出局。它必須建立自己的技術(shù)壁壘，那就是通過大數(shù)據(jù)挖掘和算法，為用戶匹配內(nèi)容，在用戶都沒想清楚自己要什么的時(shí)候，你已經(jīng)把他的偏好擺在面前了。

為此，奈飛開發(fā)了一套推薦系統(tǒng)，讓用戶為他們看過的內(nèi)容打分、評(píng)論，然后把打分類似的人分成一組，再把這組人里大家看過，也評(píng)價(jià)不錯(cuò)的影片推薦給其他人。

我們現(xiàn)在在網(wǎng)上看視頻會(huì)發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)你最近看過的內(nèi)容，自動(dòng)給你推薦其他視頻。在一個(gè)視頻快結(jié)束的幾十秒里，系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)給你推薦下一個(gè)符合你偏好的視頻。

這就完全不是只會(huì)運(yùn)營(yíng)線下的百視達(dá)能夠做到的事情了。最終，這頭大象只能在曾經(jīng)的螞蟻面前轟然倒下，而挖掘積累用戶需求成為奈飛服務(wù)的重點(diǎn)，為此還推出了一個(gè)價(jià)值百萬美元的奈飛大獎(jiǎng)，誰能最大限度的提高奈飛推薦引擎的影片推薦效率，就得贏得重獎(jiǎng)。

當(dāng)解決了向老用戶推薦內(nèi)容的難題后，如何準(zhǔn)確預(yù)測(cè)新用戶的口味成了又一個(gè)挑戰(zhàn)。這要求系統(tǒng)不需要等用戶提供大量的評(píng)級(jí)數(shù)據(jù)，就能做出滿意的推薦，奈飛很快又推出了第二個(gè)百萬美元大獎(jiǎng)。在技術(shù)的創(chuàng)新和提升方面，奈飛非常舍得花本錢。

在DVD租賃業(yè)務(wù)如日中天的時(shí)候，里德就敏銳地察覺到，在線租賃DVD終將像錄像帶一樣退出歷史舞臺(tái)，而流媒體很可能是下一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)。早在2007年初，網(wǎng)飛就推出了“立即觀看”功能，雖然剛開始時(shí)只有1000個(gè)左右視頻供選擇，但流媒體業(yè)務(wù)開啟了網(wǎng)飛第二條增長(zhǎng)曲線，也避免了日后因DVD業(yè)務(wù)下滑帶來的災(zāi)難。

布局流媒體，是奈飛抓住的第二個(gè)時(shí)代機(jī)遇。

在各項(xiàng)數(shù)據(jù)不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，奈飛也清醒地知道自身的致命缺陷，這家販賣內(nèi)容的平臺(tái)本身不生產(chǎn)內(nèi)容，它跟包括迪士尼在內(nèi)的各大影視公司、擁有自主版權(quán)的電視網(wǎng)合作，但獲取內(nèi)容的成本越來越高了，奈飛及時(shí)意識(shí)到，必須自己開始做內(nèi)容。

2012年2月，當(dāng)奈飛和美國(guó) Starz電視網(wǎng)的內(nèi)容授權(quán)合同到期時(shí)，它的第一部自制劇《莉莉海默》已經(jīng)搶先上線了。

自制內(nèi)容，奈飛有一項(xiàng)專業(yè)制片公司沒法比的優(yōu)勢(shì)，它掌握海量用戶信息，可以根據(jù)用戶需求開發(fā)產(chǎn)品。比如上線后大爆的系列美劇《紙牌屋》，連時(shí)任總統(tǒng)奧巴馬都特別喜歡。再比如一集就投資上億美元，獲得13項(xiàng)艾美獎(jiǎng)提名的自制劇《王冠》。它會(huì)根據(jù)用戶喜好對(duì)所有劇集的片頭、內(nèi)容、時(shí)長(zhǎng)、集數(shù)、字幕、音樂等做出了全面的控制，用戶不知不覺就會(huì)被牢牢抓住。

就好像我們刷抖音一樣，你好像一打開就停不下來。

在電影方面，奈飛不但自制內(nèi)容，還試圖獲得更多盈利。我們知道傳統(tǒng)影片都是把電影院作為上映的首選，奈飛希望能利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)讓全球付費(fèi)用戶動(dòng)一動(dòng)手指，就能在線同步觀看最新影片。

為了鋪墊，奈飛聘請(qǐng)?jiān)推綀?zhí)導(dǎo)電影《臥虎藏龍2：青冥寶劍》，繞開院線，直接在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)首發(fā)。我們現(xiàn)在把這樣的電影俗稱“網(wǎng)大”，雖然這部點(diǎn)影質(zhì)量欠佳，卻讓在線發(fā)行電影成為可能。

當(dāng)然這個(gè)做法一下子動(dòng)了傳統(tǒng)院線的奶酪，大家肯定不同意，再加上電影過去在大家的概念里就應(yīng)該是大熒幕藝術(shù)，放在小屏幕上看，根本體現(xiàn)不出電影的質(zhì)感和價(jià)值。好萊塢著名大導(dǎo)演斯皮爾伯格就率先表示反對(duì)奈飛，2017年，當(dāng)奈飛帶著《玉子》和《邁耶羅維茨的故事》兩部影片殺入戛納電影節(jié)主競(jìng)賽單元之后，戛納發(fā)了一條聲明，表示：從今以后，所有希望參加戛納電影節(jié)競(jìng)賽單元的影片都需承諾能夠在法國(guó)院線發(fā)行。這被外界看作戛納“封殺”奈飛的舉動(dòng)。

好在奧斯卡網(wǎng)開一面，把第91屆奧斯卡金像獎(jiǎng)最佳外語片頒給了奈飛出品的電影《羅馬》。

雖然現(xiàn)在的奈飛已經(jīng)是全球最大的流媒體平臺(tái)，但它面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境依舊十分殘酷，除了老對(duì)手亞馬遜，從去年下半年開始，蘋果TV+、迪士尼+、HBO Max紛紛上線，他們要么有龐大的用戶基礎(chǔ)，要么有足夠的內(nèi)容支撐，要么兩者兼具，都野心勃勃地要在在線視頻領(lǐng)域分一杯羹。

已經(jīng)退出奈飛的創(chuàng)始人之一馬克曾經(jīng)說，創(chuàng)業(yè)要面臨的，一邊是大獲成功，一邊是一敗涂地，而你就在中間地帶如履薄冰，就像雜技演員騎自行車橫跨峽谷，身上唯一的東西就是一根細(xì)細(xì)的金屬繩。這聽起來令人毛骨悚然，但如果你做得次數(shù)足夠多，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這也只是一種生活方式而已。

因受到新冠肺炎疫情影響，奧斯卡調(diào)整了影片入圍資格的規(guī)定，首次允許在流媒體上首映或以視頻點(diǎn)播（VOD）方式首映的電影可以參與2021年第93屆奧斯卡的角逐。

奈飛又迎來了新的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇期。

（作者李光斗為中央電視臺(tái)品牌顧問、品牌戰(zhàn)略專家）