對KPI績效考核中定性指標的設定和評定方法進行規(guī)范化，開發(fā)區(qū)在設定績效指標體系時就會有章可循，也能夠減少績效考核主觀性帶來的偏差，確保績效考核體系的穩(wěn)定運行。

KPI作為績效考核的經典工具之一，逐漸被越來越多的開發(fā)區(qū)應用到績效管理中。開發(fā)區(qū)績效管理體系設計往往會采用三級KPI考核體系（即開發(fā)區(qū)-部門單位-崗位個人），但如何提取和確定KPI一直是困擾管理者們的難題，如何將定性工作由主觀評價轉化為可客觀評價的指標更是難中之難。

KPI的全稱是Key Performance Indicator，即關鍵績效指標，按照 “二八原理”運行——抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。常見的關鍵績效指標有資產盈利效率、盈利水平、部門管理費用控制、市場份額、滿意度水平、服務效率等等。

KPI按照指標特點分為定量指標和定性指標，定量指標反映的是被考核者業(yè)績的結果性指標，可以被直接量化；而定性指標反映的是被考核者在達成最終的經營成果過程中的一些重要工作任務，或者是一些重要管理工作任務，或者是上級要強調和引導的工作任務，這些一般不能用單一指標量化考核。定量指標由于有相對明確的考評維度和標準，指標提取較為容易，按照數(shù)據結果就可統(tǒng)計評價；而定性指標概念過于寬泛，指標提取較為困難，以主觀打分、模糊判斷居多。

體制機制改革后，開發(fā)區(qū)一般設置三級KPI考核體系，分為開發(fā)區(qū)KPI、部門單位KPI和崗位個人KPI，三級KPI考核體系的邏輯是：通過對開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略目標的層層分解，指標落實到每個崗位或個人，達到個人績效與部門單位、管委會的戰(zhàn)略目標相掛鉤的目的。個體的努力程度極大的影響了組織業(yè)績高低，所以員工個人KPI提取的有效合理程度也極大的影響到開發(fā)區(qū)發(fā)展目標是否能夠實現(xiàn)。從這個角度來說，提取易于量化、便于考核的指標是績效體系中的最重要一環(huán)，那么究竟該如何來提取定性指標呢？

一、定性指標內容

開發(fā)區(qū)的定性類工作較多，從部門層面來看，多分布在黨政、組織、社會管理、城市管理等社會服務管理職能較多的部門中；從崗位層面來看，多分布在文秘類、綜合服務類、審批類等崗位上。

通過對相關部門和崗位的職責進行分析，我們發(fā)現(xiàn)定性指標的內容可以歸納為對某項工作內容的評價，如對某項工作內容的質量評價，對某項工作服務的滿意度評價，再具體些如編寫質量手冊工作評價、績效管理推行工作評價、制定投資管理辦法工作評價、報送文件的及時性評價等。

二、定性指標設定與標準

在設定KPI時，基于工作內容根據數(shù)量（Quantity）、質量（Quality）、時間（Time）、成本（Cost）四個維度初步羅列指標，建立指標衡量模型（QQTC），在SMART原則的指導下，從中篩選和優(yōu)化KPI。這是在設定績效指標時較為常用且有效的方法，定性指標的設定也遵循以上原則。

但是我們從大量的實踐中發(fā)現(xiàn)，QQTC模型更適用于定量指標，對于定性指標很難操作。定性指標往往沒有明顯的、具體的可衡量特征，在設定中考核結果往往不能真實反映被考核者的工作目標。因此，要圍繞考核內容具體要求細化指標標準，盡可能減少指標標準的籠統(tǒng)和模糊、盡可能減少定性指標主觀偏誤的現(xiàn)象，這種方法稱為“細分等級法”。

細分等級法運用需要把握三個重要點：考核指標、考核維度和行為錨點。

首先，針對被考核者的工作內容，運用關鍵事件法將不能定量考核的工作內容及行為描述出來，描述要簡潔、明了，突出重點內容，形成定性指標；

其次，將定性指標再次進行細化和客觀描述，形成考核維度，一個定性指標可以細分為多個考核維度，最多不超過5個，描述要具體詳細，減少考核的籠統(tǒng)和模糊；

最后，針對每一個考核維度，用數(shù)據或者事實對被考核者的工作成果及履行情況確定行為錨點，由此形成明確和具體的可衡量考核標準。

例如，“文書會務”工作是綜合管理崗較為關鍵的工作內容，將其形成“文件上傳下達及時性、文章撰寫水平、會務工作滿意度”三個維度，對其中每一個維度再細分為四個考核標準，每個維度給出一個具體的行為表現(xiàn)，如下表所示：

三、定性指標考核方法

定性指標設定實質上是回答了“考核什么”、“考核到什么程度”的問題，接下來就是要解決“怎樣考核”的問題，即確定考核方法、考核對象和考核權重。

對定性指標一般采用360度評估反饋法考核，考核對象包括被考核者的上級（含直接或間接上級）、同級和下級、被考核者本人（自評）?？己藱嘀氐脑O定可參考兩點原則：“跟誰配合最多，誰的權重大”和“為誰服務，誰的權重大”，因此直接上級或者分管領導的權重可以略高一些，如上級：同級：下級權重為4：3：3，自評僅作參考、分數(shù)一般不設置權重。

開發(fā)區(qū)對定性指標考核方法通常采用民主評議，實質上與360度評估反饋法原理一致。不同被考核者的考核主體、考核權重也有所不同，如領導班子成員的考核主體為其他領導班子成員、各部門單位正副職和管委會工作人員代表，考核權重可以設定為4：4：2；部門單位正副職的考核主體為分管領導班子成員、各部門單位正副職和本部門工作人員，考核權重可以設定為4：3：3等。

總之，如果能對KPI績效考核中定性指標的設定和評定方法進行規(guī)范化，開發(fā)區(qū)在設定績效指標體系時就會有章可循，也能夠減少績效考核主觀性帶來的偏差，確?？冃Э己梭w系的穩(wěn)定運行。

但是，KPI績效體系引入傳統(tǒng)的行政文化組織必然會面臨一系列的困難。對于員工而言，一是過去“大鍋飯”意識與新管理理念的沖突，二是需要快速適應新的管理方式，三是面對更高的考核目標要求完成工作任務會更有難度。對于組織而言，如果沒有深刻理解KPI的設計思路和方法,沒有根據工作實際提取考核指標，考核后反而會“看不到”真正業(yè)績、會從“面兒上”破壞公平感，更無法對員工行為產生牽引作用。

因此，部分開發(fā)區(qū)一味的追求“定量”，試圖讓考核看起來更科學客觀、更公平公正。事實上，即使定量指標直接、明確、考核簡單，我們也不能夠違背管理實際用定量指標來“消滅”定性指標，所以績效指標“定量”與“定性”的爭論仍舊會如火如荼的進行下去。