“少就是多”這句話據(jù)說來自設(shè)計領(lǐng)域，這句帶有哲理的話后來逐漸的被不少企業(yè)管理者作為經(jīng)營管理重要原則之一?！奥褪强臁边@句話作為管理哲學(xué)的討論最近也高頻出現(xiàn)，細想是有道理的。

比爾·蓋茨在擔(dān)任微軟CEO期間，據(jù)說每年都會帶上幾本精選書籍、公司數(shù)據(jù)等資料獨自一人隱居深山一周，認真思考公司今后的發(fā)展問題。

最近拼多多創(chuàng)始人黃崢也發(fā)文提到，他在美國讀書期間，經(jīng)常與前輩段永平討論經(jīng)商問題，收獲最大的也是段先生經(jīng)常提到的“ 慢就是快”的管理哲學(xué)。

大型企業(yè)的高管們每年必須召開的一個會議是務(wù)虛會，開會的地方一般選擇遠離辦公室的地點舉行，盡量不使用手機，目的就是讓高管們處在“重啟狀態(tài)”（re-boot），通過慢節(jié)奏認真思考公司長遠發(fā)展問題。

以上都是優(yōu)秀的管理者和企業(yè)通過放慢自己的節(jié)奏從而獲得企業(yè)更快發(fā)展的思路的具體體現(xiàn)。在我所著的《重新理解人力資源》這本書中，用“慢就是快”的方法論來思考一些耳熟能詳?shù)墓芾砀拍?，希望能給大家一些啟迪。

作者：肖南

價值觀是干什么的？

企業(yè)有了愿景和使命之后，管理者會思考自己企業(yè)的核心價值觀是什么。在思考具體價值觀的時候，不妨先花些時間想清楚價值觀是干什么的。

簡而言之，愿景是用來憧憬和實現(xiàn)的，使命是用來達成的，價值觀是用來規(guī)范實現(xiàn)愿景和達成使命的行為標(biāo)準(zhǔn)的。

企業(yè)的愿景和使命很少雷同，但是幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的價值觀卻高度相似?？傮w不會超過幾個核心價值觀，而且有三個價值觀一般都不可或缺出現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)的核心價值觀里。它們是：一致性（integrity）、團隊精神（team work）和溝通（communication）。有的企業(yè)將integrity翻譯成“誠實”，也沒錯，因為如果一個人的行為有高度一致性，這個人基本就可以標(biāo)簽為誠實的人。這三個價值觀表面上看不出明顯直接的聯(lián)系，但是它們所要達到的目的細想起來卻是一樣的：更好的維系公司（company）的存在和發(fā)展。

什么是公司？“公司”的原意就是“陪伴”的意思，引申到商業(yè)領(lǐng)域就是“個體抱團”共同抵御經(jīng)營風(fēng)險。個體抱團組成的“公司”只有在個體之和大于整體才有“陪伴”的意義。在這個過程中，個體之間的高效溝通（communication）和個體溝通內(nèi)容的高度一致性（integrity）就顯得尤其重要，否則很難形成優(yōu)秀高效的團隊（team work）。

什么是優(yōu)秀高效的團隊？就是個體之和大于整體的一個行動單位。如果個體之和遠遠大于整體，公司就有存在的意義，否則解散了之。讓個體之和大于整體就是價值觀要干的事兒。

什么是從理念到方法論再到工具的PMT思維和做事模式？

根據(jù)“大石頭”理論，把大小不同的石頭裝入箱子的順序是先裝大石頭再裝小石頭，如果順序相反，部分大石頭就裝不進箱子。所以，正確的做事順序是先重要后次要，思考的順序是先抽象后具體。

按照上面的邏輯，我們可以提出一個從理念（philosophy）到方法論（methodology）再到工具（tool）的思維和做事模式。理念屬于抽象范疇，在思維層面要首先想清楚，快不得，要慢慢來；方法論在操作層面，屬于具體范疇，要滯后于理念出現(xiàn)；有了方法論就要思考落地方法論的工具。

理念務(wù)虛指導(dǎo)方法論，方法論務(wù)實呈現(xiàn)理念，工具（tools）在技術(shù)層面來實現(xiàn)理念。我們把這三個要素連接起來就可以形成一個思維和做事的模式——PMT模式。從理念出發(fā)（慢），設(shè)計符合理念的方法論（慢），再通過相應(yīng)的工具（快）完成理念的落地和貫徹。這就是PMT思維和做事模式。

為什么PMT思維和做事模式適合企業(yè)管理決策？這是因為企業(yè)管理決策跟救火決策不同，前者是常態(tài)事件決策，重要但不緊急；后者是突發(fā)事件決策，即重要又緊急，對于重要又緊急的突發(fā)事件，我們不需要PMT思維模型。

試想一下，企業(yè)所在的大樓著火了，這個時候企業(yè)的第一決策就是撥打火警電話，這是常識范疇的事情。但是該企業(yè)的重要管理決策如果能按照PMT思維模式來決定就會起到慢即快的管理效果。

什么是團隊精神？

關(guān)于團隊精神，最有力量的一句話是：“絕不允許跟你共事的人失敗”。細想一下，如果公司里每個人都是贏家，這個公司是不是很優(yōu)秀？但是，在踐行這句有理念的話之前，要確保公司招聘是嚴格按照崗位勝任力來選人的，只有在每個人的勝任力都達到甚至超出崗位要求的前提下，這個團隊理念才能讓團隊越來越優(yōu)秀和高效，因為這個時候的優(yōu)秀+優(yōu)秀不=兩個優(yōu)秀，而是=優(yōu)秀的平方。如果團隊人員的勝任力參差不齊，這個團隊理念就不一定有效了，因為優(yōu)秀+普通=優(yōu)秀和普通的平均。

海軍陸戰(zhàn)隊為什么必須是優(yōu)中選優(yōu)？因為在戰(zhàn)場上他們的職責(zé)之一就是不讓身邊的隊友失敗，絕不落下每一位隊友是他們的口號之一就是這個道理。體育競賽場上也是這個團隊理念。很難想象一個足球隊或籃球隊里的隊友每場比賽都希望隊友失誤。

在職場上，這個“人人都贏”團隊理念比較難落地，甚至有人認為它有點反人性。因為多數(shù)人對職場環(huán)境的理解就是相互競爭關(guān)系，為什么不允許他人失?。咳绻總€人都贏我如何獲得晉升的機會？存在這樣的想法也不難理解，因為目前能夠做好優(yōu)中選優(yōu)的公司并不是很多。還有一個重要原因，多數(shù)企業(yè)并沒有把職場按照戰(zhàn)場和賽場的方式來打造。

想知道“絕不允許跟你共事的人失敗”（Never allow people around you fail）是哪家公司提出的嗎？大家不妨百度一下。本人參加這家公司入職培訓(xùn)時聽到這句話很震撼，所以記住了。

獎金是干什么的？提成是干什么的？

企業(yè)在思考激勵的時候，要首先搞懂激勵的不同理念，明白獎金和提成的本質(zhì)區(qū)別。

獎金（bonus）是激勵，提成（commission）是分利。前者追求企業(yè)收益和員工收益的平衡點，是共贏；后者也在追求企業(yè)收益，但本質(zhì)上卻是企業(yè)和員工在博弈。

把員工的獎金跟個人的創(chuàng)收掛鉤，是許多中小企業(yè)管理者的普遍共識，產(chǎn)能困難或者還在探尋獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流的企業(yè)管理者更是傾向于這樣的實踐，這是比較典型的為結(jié)果付薪的做法。表面上看是在激勵，細想這樣的激勵安排本質(zhì)上還是分利。

在這樣的“激勵”體系下，員工努力工作的唯一動力就是在自己跟企業(yè)的分利博弈中將自己的分利最大化。根據(jù)20/80規(guī)律，20%的人有可能達成企業(yè)與個人的分利契約，80%的人實際上在消耗企業(yè)的固定成本和部分可變成本（底薪+福利+辦公場所費用等）。長期以往，企業(yè)將一直處在低人效、低毛利、低現(xiàn)金流的三低階段而無法跨過中等規(guī)模陷阱。

國家有中等收入陷阱，企業(yè)也有中等收入或中等規(guī)模陷阱。國家能否成功跨過中等收入陷阱取決與經(jīng)濟發(fā)展的市場化水平、國民教育水平、法制、契約精神、知識產(chǎn)權(quán)的有效保護、創(chuàng)新能力和資本市場的健全程度等因素。企業(yè)能否跨過中等規(guī)模陷阱，取決與能否獲得企業(yè)規(guī)?；l(fā)展所需的現(xiàn)金流。

企業(yè)一般通過三種渠道獲得現(xiàn)金流：營運現(xiàn)金流CFO（cash from operations），就是通過精細化管理獲得現(xiàn)金流的過程，通常也被稱為自我造血功能；融資現(xiàn)金流CFF（cash from financing），就是通過外部融資獲得企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的現(xiàn)金流，屬于輸血范疇；最后就是投資現(xiàn)金流CFI（cash from investment），通過投資或并購活動獲得企業(yè)現(xiàn)金流，一般只有現(xiàn)金流非常豐富的企業(yè)才有此運作的能力，運作好了是輸血，否則就是失血。

三者之中，運營現(xiàn)金流（CFO）是三“C”里面最長遠和最重要的一個，因為它決定企業(yè)能否長期發(fā)展的自我造血能力。企業(yè)沒有完善的造血能力是很難跨過中等規(guī)模陷阱的，造血能力的獲得依賴精良完善的企業(yè)管理。員工能否被充分和持續(xù)的激勵和自我激勵，是檢驗CFO是否到位的一個重要環(huán)節(jié)，這是一個系統(tǒng)工程。

企業(yè)初級階段論是許多企業(yè)管理者說服自己使用“提成激勵”的最主要理由之一，筆者不敢茍同。以色列有“創(chuàng)業(yè)者家園”之稱，擁有6,000多家科技初創(chuàng)公司，平均1,300個人一家，這個人均數(shù)字高于美國的硅谷，位居全球第一。筆者2015年參加了由OurCrowd發(fā)起的全球5,000人的投資者大會，了解到一個事實：所有初創(chuàng)企業(yè)實行的都是典型的大型成功企業(yè)薪酬激勵機制，即總薪酬=底薪+獎金（如有）+期權(quán)（如有）。

多說幾句，在這些初創(chuàng)企業(yè)里，員工的固薪（底薪）與浮動薪酬（獎金）之比占大頭。為什么是這樣的安排？更深層的原因要回到馬斯洛的五層次需求理論來理解。生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我實現(xiàn)五類，依次由較低層次到較高層次排列。倡導(dǎo)“提成激勵”的管理者普遍會將員工的固薪按照第一層次（生理需要）來設(shè)計，最多不會超過第二層次（安全需要）。

這樣的設(shè)計是基于“最需要錢的員工才會最玩命”的理念，這個激勵理念的邏輯咋聽起來沒錯，但是結(jié)果往往證明這個理念跟它想要達到的結(jié)果事與愿違。在這個理念指導(dǎo)下的企業(yè)很難吸引優(yōu)秀者加入，導(dǎo)致企業(yè)一直處在“劣幣驅(qū)逐良幣”的人才環(huán)境下，進入中等規(guī)模的死循環(huán)。另外，如果員工工作的動力之一就是將自己的分利最大化，他們會拒絕分享商業(yè)和客戶信息，將客戶私有化、拒絕團隊合作成為共識。更糟糕的是，如果其他企業(yè)有更高的提成點，員工是有動機將商業(yè)機會體外操作的，形成所謂的“飛單”行為。

倡導(dǎo)“獎金激勵”的管理者會將員工的固薪按照第三層次（社交需要）來設(shè)計，這就是我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到的所謂“體面薪酬”從需求層面的解釋。目前，在以色列和美國的創(chuàng)業(yè)公司基本都是按照體面薪酬來設(shè)計激勵。這樣設(shè)計是傳達平衡和可持續(xù)的激勵理念，而不是短時間的強激勵?，F(xiàn)金流不夠支付這樣的體面薪酬，高層就要更多的去提高融資能力（CFF）和管理能力（CFO）。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，會將企業(yè)創(chuàng)收的壓力始終壓在管理層肩上，從而有效避免提成制的管理缺陷：“我不管你怎么做，我只看結(jié)果”。這句話是管理者甩掉管理包袱的最冠冕堂皇的一句話！是無能管理者的名言。

企業(yè)經(jīng)營不是百米賽跑而是馬拉松，強激勵等于百米賽跑策略，用在馬拉松上，會讓企業(yè)快速的被拍死在賽道上。

明白了提成不是激勵而是分利，那么獎金是干什么的？

獎金是用來獎勵符合企業(yè)價值觀的行為和能力的，提成不用考慮員工的行為和能力，只考慮是否產(chǎn)生了可以分利的結(jié)果，所以一定只是專注短線行為?！盀檫^程鼓掌，為結(jié)果付薪”，有人說這是阿里的名言，筆者認為有張冠李戴之嫌，是否出自理念先進的阿里有待考證。這句話很簡潔，但是有本末倒置之嫌。結(jié)果應(yīng)該是手段（means）而不是目的（end），過程才是目的。手段是檢驗?zāi)康氖欠裾_的試金石?！爸灰康恼_可以不擇手段”是絕望者最后的吶喊。這句話能流傳千古是否意味著絕望者多于順利者？

獎金如果不跟員工的收入掛鉤，那應(yīng)該跟什么掛鉤？

多數(shù)企業(yè)會非?！白匀弧钡貙T工的獎金跟企業(yè)的利潤掛鉤，這是因為，對多數(shù)管理者而言，利潤是企業(yè)生產(chǎn)和存在的主要目的，所以，“獎金=企業(yè)利潤 x 達成約定系數(shù)” 是最容易被接受的一個激勵邏輯。如果我們轉(zhuǎn)換一下范式（paradigm shift），不把利潤作為企業(yè)的目的（end），而是把它作為檢驗企業(yè)管理者的管理過程是否有效的手段（means），那么如何建立這個關(guān)于獎金應(yīng)該等于什么的公式就變得有意思了。

提出這個問題涉及到一個范式轉(zhuǎn)換的過程，這個范式轉(zhuǎn)換其實不簡單。什么叫“范式轉(zhuǎn)變”？就是將已經(jīng)被認為是真理的認知從根本把它推翻，不是90度的調(diào)整，也不是180度的改變，而是270度的推翻后再樹立一個360度全新的世界觀。人類在每一個領(lǐng)域的跨越式發(fā)展都是在范式轉(zhuǎn)變發(fā)生之后出現(xiàn)的。

在激勵管理方面，范式轉(zhuǎn)變后，管理者馬上發(fā)現(xiàn)，利潤導(dǎo)向下的激勵其實是存量思維，存量思維的長期殺傷力不可小覷，它鼓勵管理者走兩個極端：第一個極端是成本最小化，因為成本越小利潤率（而不是利潤）越高，但是投入與產(chǎn)出多數(shù)情況下是正相關(guān)的關(guān)系，收入減少使企業(yè)最終失去了發(fā)展的原動力；第二個極端是成本最大化，這個極端不多見，但也是不少績效差的企業(yè)管理者經(jīng)常不自覺的管理行為之一。低效管理的代表行為之一就是泛成本化。

跟利潤導(dǎo)向的激勵不同，收入導(dǎo)向的激勵是增量思維。增量思維就是開源思維，存量思維是節(jié)流思維，用到體育競賽和戰(zhàn)場上，就是進攻思維和防守思維之分。節(jié)流的前提是開源，無開源哪來節(jié)流之本？高明的管理者很快就發(fā)現(xiàn)了這個內(nèi)在的邏輯，會將員工激勵跟企業(yè)的收入掛鉤，而不是跟企業(yè)的利潤掛鉤。

薪酬激勵跟企業(yè)收入掛鉤從純財務(wù)的技術(shù)層面上看也符合邏輯，收入是盈虧表的第一條線，有時被稱為top line，這條線是最干凈和最難被人為干擾的一條線。利潤是盈虧表的最后一條線，有時被稱為bottom line，這條線所處的底層位置就決定它是“不太干凈”和最容易被人為干擾的一條線。把員工的激勵薪酬池寄托在這條線上應(yīng)該不是一個好主意。優(yōu)秀管理者的口頭禪通常是top-line driven（盯住收入）而不是bottom-line driven（盯住利潤）。

簡單而有效的激勵模式應(yīng)該是這樣的：將員工的收入跟企業(yè)的收入（而不是利潤）掛鉤，掛鉤的方式是通過企業(yè)薪酬成本與企業(yè)收入之比形成一個合理的、同時也符合企業(yè)與員工共贏的薪酬池，再通過一套考核工具，有效地發(fā)現(xiàn)員工的行為能力是否符合崗位所需能力和企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀，并將這一考核結(jié)果把員工按照20/70/10的比例分成A/B/C三類，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的薪酬水平，按照考核結(jié)果給員工支付有競爭力的獎金。

“人力”加了“資本”二字為什么就升值了？

人力資源被賦予資本屬性后稱為“人力資本”，這兩個字一下子就把人力資源的重要性提升了許多檔次。具有金融資本屬性的人力資本除了神似金融資本的流動性和趨優(yōu)性屬性等典型特點外，也具有“劣幣驅(qū)除良幣”的特點。

什么是劣幣驅(qū)除良幣？似懂非懂的人不會少。我們打個比方，如果你有1,000元假幣和1,000元真幣，假設(shè)市場監(jiān)管不到位的情況下，你會先使用哪些貨幣？答案一定是假幣，其結(jié)果就是假幣泛濫。如果你覺得假幣的比喻不恰當(dāng)，我們再打個比方，你有1,000元盧布和1,000元美元，你會先用哪些？答案一定是盧布，因為在你心中美元要比盧布保值、長遠來講更值錢。如此類推，如果你有1,000元美元和等值的黃金，你會先用哪些？答案一定是美元。在貨幣流通領(lǐng)域，人們都會首先使用“不良”貨幣，保留“優(yōu)良”貨幣，所以市場上就出現(xiàn)了“劣幣驅(qū)除良幣”的現(xiàn)象。

人力資本亦然，一家企業(yè)人員的優(yōu)秀率低，并不會因此產(chǎn)生物以稀為貴的效果而吸引優(yōu)質(zhì)人才的加入，反而會將優(yōu)秀人才排斥出局。不少企業(yè)管理者不了解人力資本流動的這一特點，為了吸引優(yōu)秀人才也是拼了，它們會采用大量招聘新人策略，希望通過3-6個月的時間完成優(yōu)勝劣汰，結(jié)果往往事與愿違。這是因為，在你進行優(yōu)勝劣汰的過程中，企業(yè)已經(jīng)完成了“劣才驅(qū)除良才”的過程。

金融資本有時被比喻成水，就是強調(diào)它的流動性特點，資本不流動就失去了錢生錢的能力；資本流動的規(guī)律就是驅(qū)優(yōu)性和扎堆性，哪里資本多就流向哪里，而不是按照物以稀為貴的經(jīng)濟學(xué)規(guī)律來流動；人力資本也只有在流動中增值，流向回報高的地區(qū)和企業(yè)；從全球人才到華爾街的流動，從華爾街到硅谷的流動，從全國人才到北上廣深的流動，都是人力資本驅(qū)優(yōu)性的折射。

什么叫人才優(yōu)秀率？

為什么人才供應(yīng)充足的華爾街、硅谷和北上廣深沒有使得人才價格因人才供過于求而下降？這是因為企業(yè)都在追求人才的優(yōu)秀率，而不是人才本身。人才是正態(tài)分布，就是說大多數(shù)人的IQ和EQ都是圍繞著均值對稱分布。

正態(tài)分布圖

但是人才優(yōu)秀率是冪律分布（長尾分布），人類不會有很多的牛頓、愛因斯坦、馬云和埃隆·馬斯克等。跟優(yōu)秀率一樣，財富也是長尾分布，每個億萬富翁的身后會有至少幾億個窮人。

談到優(yōu)秀率，企業(yè)通常會用20/70/10將人員分成3個部分，或者用20/80來說明20%的人對企業(yè)的貢獻相當(dāng)于80%的人的貢獻。似乎人才的優(yōu)秀率就在20%左右？

冪率分布圖（長尾分布）

其實人才的優(yōu)秀率比我們想象的要低的多，孔子弟子3,000，賢人72，他老人家學(xué)生的優(yōu)秀率是2.4%；科舉制度剛出現(xiàn)的時候的錄取率是2%（1/50），后來錄取率越來越低；北大清華對北京考試的錄取率大概是0.9%。

能在華爾街投行領(lǐng)取百萬美元年薪屬于非常優(yōu)秀的員工，按這個標(biāo)準(zhǔn)來計算，幾家投行的人員優(yōu)秀率都不會超過1%。

再舉一個更常見的場景來理解冪率分布，在一個擁有300人以上的微信群里，每天活躍發(fā)圖片或文章的人不會超過3-5人，因此活躍度不會超過1.6%，所以這3-5個人是“頭部”人，其他295人都是“長尾”人。

結(jié)論：優(yōu)秀率不會超過2%。如上圖最左邊高高聳立的“頭部”所示。企業(yè)對人才優(yōu)秀率執(zhí)著的追求是導(dǎo)致人才越集中的地方人才價格越高的主要原因。所以管理者的慢就是要把優(yōu)秀率想清楚，以優(yōu)秀來吸引優(yōu)秀，形成“馬太效應(yīng)”。

了解人才優(yōu)秀率后，并不意味著我們從今以后只把公司資源向這不到2%的人傾斜，將人員按照20/70/10的比例分成A/B/C三類，仍然不失為一個有效的人員管理模式。職場畢竟不是賽場和戰(zhàn)場，相對平滑的人員分類有利于最大程度的調(diào)動多數(shù)人的積極性。在人還沒有完全被AI代替的時候，我們可能還要按照20/70/10的比例來照顧人類的喜怒哀樂。

但是在管理A/B/C三類人員方面我們要有時間投入的選擇，優(yōu)秀企業(yè)管理者會將80%的時間用來激發(fā)A類人員，讓他們的潛能最大化，從而讓這20%的人達成80%的貢獻。普通企業(yè)管理者一般會將80%的時間用來培訓(xùn)和提高C類人員，結(jié)果就是讓這10%的人將90%的人的能力平均化，所謂平均就是將企業(yè)優(yōu)秀人員能力往下拉的過程。

企業(yè)里的人員按照A/B/C分類后就形成了資產(chǎn)（asset）和負債（liability）兩個“人財”科目，A是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、B是資產(chǎn)、C就是負債了。雖然，企業(yè)高層經(jīng)常把“人是我們最寶貴的資產(chǎn)”掛在嘴上，但是優(yōu)秀的管理者，心里都會有一個清晰的“資產(chǎn)人”和“負債人”的分類。資產(chǎn)人就是能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的資源，負債人則相反。

企業(yè)文化和企業(yè)化文化的區(qū)別

企業(yè)文化（corporate culture）決定員工的行為方式，企業(yè)有了文化，就要開始認真打造企業(yè)化文化（corporatization culture）了，后者決定員工的工作方法。從某種程度上說，企業(yè)文化對企業(yè)來說基本是與生俱來的，企業(yè)化文化則是企業(yè)人員后天學(xué)會的，而且要持續(xù)學(xué)習(xí)下去的。討論這一概念的書籍應(yīng)該不多，在《重新理解人力資源》一書中作者有一些篇幅的討論。

概括來說，企業(yè)文化因企業(yè)所處的行業(yè)不同和創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)理念不同會有所不同，可以不夸張地說，有多少企業(yè)就有多少種企業(yè)文化。企業(yè)文化沒有優(yōu)劣之分，只有是否適合企業(yè)自身發(fā)展之別。

企業(yè)化文化則有優(yōu)劣之分。優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化可能不同，但是它們的企業(yè)化文化差別不會很大。在組織架構(gòu)完全不同的優(yōu)秀企業(yè)，無論你是官僚制架構(gòu)或矩陣式架構(gòu)，企業(yè)化文化也大同小異。

這就是為什么所謂的職場精英，從一家頂級金融公司加入了一家頂級的科技公司或互聯(lián)網(wǎng)公司之后，可能會花一些時間來適應(yīng)新公司的企業(yè)文化，但是對適應(yīng)新公司的工作的方法費時不多。比如工作中如何高效溝通（郵件）、如何招聘、如何考核、薪酬架構(gòu)、激勵理念、會議方法等基本都相差無幾。以上這些都是企業(yè)化文化的基本內(nèi)容，換言之，優(yōu)秀企業(yè)的工作方法是基本相同的。

怎樣感知企業(yè)化文化？我們可以拿招聘環(huán)節(jié)做一個企業(yè)化文化的舉例說明。優(yōu)秀的企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)中是這樣來決定一個新人招聘的：

1. 用人部門負責(zé)人，也就是聘用經(jīng)理（hiring manager）發(fā)郵件給人力資源部招聘經(jīng)理（recruiting manager），提出招聘一位銷售經(jīng)理的需求，同時附上崗位要求。

2. 招聘經(jīng)理收集到足夠的簡歷后，郵件發(fā)給聘用經(jīng)理。

3. 聘用經(jīng)理選出幾位合適的候選人郵件通知招聘經(jīng)理面試候選人的時間。

4. 招聘經(jīng)理預(yù)約候選人后郵件通知聘用經(jīng)理具體的面試時間和地點。

5. 聘用經(jīng)理會要求多人面試，將最終面試結(jié)果郵件給招聘經(jīng)理，并讓招聘經(jīng)理開始談判Offer。

6. 招聘經(jīng)理將offer的談判結(jié)果郵件告知聘用經(jīng)理。

7. 聘用經(jīng)理郵件同意招聘。

8. 人力資源部跟新人簽署offer和合同，并蓋章簽字。

在這個過程中，當(dāng)事人一直都在用留痕的郵件溝通所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從項目開始到結(jié)束沒有所謂的審批流程，因為郵件的每一步都是審批和確認環(huán)節(jié)，這是一種“慢就是快”的高效工作流程，體現(xiàn)出一種典型優(yōu)秀企業(yè)的溝通方式。因為這樣的溝通方式是不容易產(chǎn)生歧義和誤解的，寫出的文字要比說出的話語更準(zhǔn)確和更深思熟慮，所以溝通效果會跟好。

溝通的最高境界就是透明、留痕、具體、清晰、一致性、同時知會相關(guān)人員、言簡意賅等。能做到這樣包含萬象的溝通工具目前非郵件莫屬。記得外企剛進入中國的時候，有些中國員工經(jīng)常抱怨說的話是：同事就坐在對面，伸脖子就能把事情說清楚了，為什么還要用郵件溝通？這句話咋聽起來有道理，但是它的不妥之處在于忽視了優(yōu)秀企業(yè)里每個人每時每刻都在處理手頭事情而不喜歡被打斷的特點。通過郵件溝通可以讓每一個忙碌人員根據(jù)自己的時間和節(jié)奏來回復(fù)隊友的各種請求。

這就是所謂的優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)化文化在溝通中的體現(xiàn)。這樣的溝通方式不是所有企業(yè)和人員都能接受和適應(yīng)的，這也就是許多企業(yè)長期陷入溝通不暢困擾的主要原因。溝通雙方?jīng)]有甲乙方之分。所以，在優(yōu)秀企業(yè)里，甲方特點非常濃厚的電話工具一般不會被經(jīng)常用到。

為什么優(yōu)秀企業(yè)沒有工作描述？

我喜歡挑揀不起眼的東西來思考。就說說工作描述（job description）這東西吧，在管理界它被稱為JD。大家可能不信，優(yōu)秀企業(yè)是沒有JD的，最多會有一個PD，也就是崗位描述（position description）。這兩個東西有什么區(qū)別？JD是給做這份工作的人看的，PD是給申請這個崗位的人看的。大家可能會問，候選人看JD不是也可以了解崗位信息嗎？沒錯！但是JD不會對崗位任職者提出核心能力（competency）、學(xué)歷和經(jīng)歷的要求。

所以，看JD來申請工作的人可能收不到面試邀請，即使被邀請面試了也不一定能順利過關(guān)。這是因為，優(yōu)秀企業(yè)的面試官關(guān)注的是候選人能否持久地勝任這個崗位，而不是能否做這份工作?！笆欠衲茏觥焙汀笆欠駝偃巍笔莾蓚€不同的概念，這就是招聘和甄選的本質(zhì)區(qū)別，前者是尋找做事的人，后者是尋找做事的技能和能力，被選者之所以入選是因為具備了做這件事的技能和能力而已，他/她只是所需技能和能力的肉身載體。這就是為什么企業(yè)管理者一直在追求機器替代人力的原因。如果機器和人都能做的事情，管理機器比管理人容易多了。

繼續(xù)討論為什么優(yōu)秀企業(yè)沒有JD？在進一步說明這個之前，我們先看看以下這個現(xiàn)象：普通企業(yè)的人力資源部花大量的時間給每一個人制定一份JD，這是因為，不少企業(yè)管理者希望通過JD來考核這個人的工作業(yè)績和結(jié)果。這個結(jié)論不是筆者的總結(jié)，而是十幾年前在一個真實工作場景遇到的實例。正是因為這個真實的實例，讓筆者想到，讓員工按照JD來工作并接受考核，只是考核員工的做事結(jié)果而不是能力，因此這樣的考核理念是脫離了考核的本質(zhì)，實際上是對被考核者的減壓。因為，提升能力比做事要難，能力是做事的基礎(chǔ)，考核做事的結(jié)果而不是能力是一個讓被考核者暗喜的事兒。優(yōu)秀企業(yè)深諳此道，不會用一份JD來束縛員工的創(chuàng)造力和能力發(fā)揮。JD也經(jīng)常被員工用來推卸責(zé)任或不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的工具。

優(yōu)秀企業(yè)為什么不批評形式主義？

內(nèi)容與形式哪個重要？答案：都重要。再問：哪個更重要？答案：？

我們把這對哲學(xué)概念放到企業(yè)場景下來討論，目的是讓企業(yè)管理者對形式主義重視起來。在不少的企業(yè)里，管理者對形式主義的批評一直不絕于耳，但我們從來沒聽過內(nèi)容主義的概念，這是不是有些奇怪？內(nèi)容永遠是正面，形式基本都是反面，但凡內(nèi)容的失敗都是形式主義惹的禍。

現(xiàn)實的情況可能是形式主義還不夠到位，導(dǎo)致一個好的內(nèi)容不能完美落地。好消息是，并非所有的企業(yè)都批評形式主義，它們也不討論形式與內(nèi)容哪個更重要的問題。員工反而習(xí)慣把更多的時間花在完善一個內(nèi)容的形式上，時間的分配基本就是三分內(nèi)容七分形式，而不是相反。在加班成風(fēng)的企業(yè)里，你只要仔細分析員工加班的原因，就會發(fā)現(xiàn)員工經(jīng)常花費大量的時間討論完善一個內(nèi)容的形式，也就是針對一個主意（內(nèi)容）制定周密的落地方案（形式），而不是相反。

拿月餅銷售來比喻。我們發(fā)現(xiàn)月餅本身（內(nèi)容）每年并沒有多少改進，但是月餅包裝（形式）的改進卻是日新月異，比如包裝成家庭裝和送禮裝這兩種形式，銷量就會有不小的提升。消費者是在通過消費“形式”而獲得“內(nèi)容”。我們熟悉的廣告是內(nèi)容的表現(xiàn)形式，多數(shù)消費者都是通過形式了解內(nèi)容，尤其是內(nèi)容越來越多的今天。市場競爭越激烈，產(chǎn)品形式越豐富，這已經(jīng)是不爭的事實。產(chǎn)品設(shè)計就是典型的形式范疇，企業(yè)越來越重視產(chǎn)品設(shè)計的原因就在于此。

可口可樂從誕生到現(xiàn)在，內(nèi)容沒有任何改變，但是包裝形式、市場推廣策略、融入體育的概念等都是從一個形式到另一個形式的提升。

在職場上，我們熟悉的Office辦公軟件有4款軟件組成，分別是Word、Power Point、Excel和Access。在已經(jīng)跨過中等規(guī)模陷阱的企業(yè)里，你會發(fā)現(xiàn)，職場人員使用最多的就是PPT和Excel。因為跟Word相比，這兩款軟件既能完美的陳述內(nèi)容，又具備把內(nèi)容高度形式化的功能。優(yōu)秀職場人士的標(biāo)準(zhǔn)打法，基本就是用PPT提出一個想法（內(nèi)容），然后用PPT提供的各種圖形（形式）、加上Excel提供的圖表和數(shù)據(jù)（形式），讓想法變得更有說法力。

Word是一款內(nèi)容重器，不太容易用它從形式上豐滿內(nèi)容，所以在職場上一般都會用它來起草無需推廣的合同、通知和已經(jīng)定稿的公司政策等。

所以，職場精英普遍都是PPT和Excel的高手。即使有些人士不熟練這兩款軟件也沒問題，但是他們必須具備用這兩款軟件來思考問題的能力。

為內(nèi)容創(chuàng)造鼓掌，為完善內(nèi)容的形式付薪應(yīng)該成為企業(yè)遵循的管理邏輯之一。

少即多，慢即快。管理者花些時間將一些管理概念想清楚是非常值得的，也就是先“理”后“管”，這樣的管理效果會更好。讀到這里，你如果覺得對一些常見的管理概念有了新的視角，那么本文的目的也就達到了。

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