撰文 ▏何道峰

文章轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)：社會(huì)創(chuàng)新家（  social_innovator  ）

前言

公益組織的治理還沒(méi)有引起人們足夠的重視，尤其是還沒(méi)有引起公益組織發(fā)起人的足夠重視。

公益機(jī)構(gòu)治理與組織運(yùn)營(yíng)的方方面面，包括戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、品牌提升和風(fēng)險(xiǎn)管控等等，都息息相關(guān)。當(dāng)組織遇到問(wèn)題的時(shí)候，如果追本溯源，其根源常常在組織治理上。然而，我們應(yīng)對(duì)問(wèn)題時(shí)習(xí)慣從機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的表面尋找原因，不愿深究。這在很大程度上造成了組織對(duì)問(wèn)題和解決方案的誤讀和誤判，從而使問(wèn)題越解越多。

建立合適且有效的治理結(jié)構(gòu)，當(dāng)然并不容易，但我們無(wú)法回避，因?yàn)檫@是組織走向長(zhǎng)期可持續(xù)繁榮之本，而非組織之標(biāo)。對(duì)那些具有長(zhǎng)期目標(biāo)和高遠(yuǎn)理想的公益組織發(fā)起人而言，這是其最重要的職責(zé)，不可不察也。

帶著諸多問(wèn)題，資助者圓桌論壇秘書(shū)長(zhǎng)李志艷訪(fǎng)談了中國(guó)扶貧基金會(huì)前執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)何道峰先生，邀請(qǐng)他從理論和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)角度來(lái)剖析公益組織的治理問(wèn)題，僅供大家參考。

訪(fǎng)談實(shí)錄

李志艷：在組織層面，有組織管理、組織治理的概念，在社會(huì)層面，有社會(huì)管理、社會(huì)治理的概念，治理和管理有什么不一樣的含義？

何道峰：管理是一個(gè)比較寬泛的概念，總體說(shuō)來(lái)，管理就是促進(jìn)事情有序化的過(guò)程。 自然界的所有事物包括人類(lèi)某些活動(dòng)，都遵循“熱力學(xué)第二定律”，又稱(chēng)“熵增定律”，即所有事物在自然演化的過(guò)程中，熵值都是增加的，從而導(dǎo)致事物從有序走向無(wú)序。一棟房屋會(huì)倒塌，一根水管會(huì)銹壞，一棵樹(shù)會(huì)枯死，都是因?yàn)闊崃W(xué)第二定律在起驅(qū)動(dòng)作用。人類(lèi)所做的管理，就是逆著熱力學(xué)第二定律而行動(dòng)，希望與無(wú)序?qū)?，讓事情朝著自己理想的有序目?biāo)行進(jìn)，為此必須要不斷地投入能量，以使被干預(yù)的目標(biāo)系統(tǒng)秩序得到持續(xù)維護(hù)，這個(gè)反熵增的動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程，就是我們通常說(shuō)的管理。

治理則有所不同，治理是一個(gè)與目標(biāo)功能相關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)性概念。這即是說(shuō)，在一個(gè)組織化的社會(huì)中，如果我們想實(shí)現(xiàn)一個(gè)管理的功能性目標(biāo)，就需要建立一個(gè)與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，從而協(xié)調(diào)組織成員的行為去達(dá)到有效的功能性目標(biāo)。目標(biāo)不同，所需的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不一樣。舉個(gè)例子說(shuō)，如果你想讓汽車(chē)跑起來(lái)，就需要建造一個(gè)往復(fù)式?jīng)_程發(fā)動(dòng)機(jī)的結(jié)構(gòu)，但如果你想讓飛機(jī)飛起來(lái)，就需要建造一個(gè)噴氣沖程發(fā)動(dòng)機(jī)的結(jié)構(gòu)，而如果你想讓火箭飛出大氣層，那就需要建造一個(gè)核動(dòng)力沖程的火箭推進(jìn)器。在社會(huì)治理中，如果你要把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子，就必須建立相互制約的權(quán)力結(jié)構(gòu)。如果你要想聽(tīng)到高明和智慧的言論，就要建立保障言論自由的法律結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)與功能相一致的高度關(guān)聯(lián)關(guān)系，就是治理的最內(nèi)在本質(zhì)。

如果你想達(dá)到期望的目標(biāo)，但又不想建立邏輯相一致的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望就很容易變成癡人說(shuō)夢(mèng)。即使領(lǐng)導(dǎo)者很努力、很忙亂、很費(fèi)勁，依然很難實(shí)現(xiàn)所期待的結(jié)果，最終變成編故事、說(shuō)謊話(huà)。而一經(jīng)走上說(shuō)謊的道路，結(jié)構(gòu)功能就會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，你越是不想什么事情發(fā)生，那種事情偏偏就會(huì)發(fā)生。你以為你作為領(lǐng)導(dǎo)者號(hào)召人們?nèi)プ龅?，人們就?huì)按照你的意圖不折不扣地去貫徹以實(shí)現(xiàn)你所期盼的目標(biāo)，而事實(shí)上人們只會(huì)從他自己的利益出發(fā)去權(quán)衡，貫徹那些對(duì)他有利的部分，用謊話(huà)去敷衍對(duì)他不利的部分。做領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，就在于你是否能設(shè)計(jì)出一種上下協(xié)力共贏(yíng)的治理結(jié)構(gòu)，去規(guī)約并激勵(lì)同向的思考與行為。而現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題恰恰就是，很多領(lǐng)導(dǎo)者不去反思治理結(jié)構(gòu)是否出了問(wèn)題從而加以改進(jìn)，卻簡(jiǎn)單責(zé)怪下屬們不夠盡力或者責(zé)怪人心壞了，最后只能走上與人性作斗爭(zhēng)的艱難道路，播下龍種而收獲跳蚤。這其實(shí)就是治理結(jié)構(gòu)與功能邏輯關(guān)聯(lián)思考上的嬰兒思維，把期望當(dāng)成目標(biāo)說(shuō)出來(lái)，把說(shuō)出來(lái)的目標(biāo)當(dāng)成現(xiàn)實(shí)來(lái)歌頌。

李志艷：具體落在組織特別是公益組織層面，可以大致描繪下組織的功能與結(jié)構(gòu)嗎？

何道峰： 組織很多樣，這里大致談一下公司與公益組織的目標(biāo)功能與結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代有限責(zé)任公司是靠資本結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)的，其核心目標(biāo)是投入資本的股東利益最大化，因此其核心決策邏輯是在股東大會(huì)中按股權(quán)占比分配決策權(quán)。資金投入多的人，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)也大，因此責(zé)任和權(quán)力也大。為什么工人不能擁有決策權(quán)呢？因?yàn)楣と耸枪就ㄟ^(guò)合約雇傭的勞動(dòng)者，他通過(guò)付出勞動(dòng)和領(lǐng)工資來(lái)構(gòu)建自己的行為邏輯。如果讓工人對(duì)資本決策說(shuō)了算，這樣的治理結(jié)構(gòu)便是驢唇不對(duì)馬嘴，公司必然走向失敗。

在現(xiàn)實(shí)中，有資本的人不見(jiàn)得有管理能力，有管理能力的人未必有資本，為了實(shí)現(xiàn)資源有效配置，有資本的人就去找有管理才能的人來(lái)管理公司，出資本的股東則選舉必要的成員組建董事會(huì)，將公司除重大利益分配、重大風(fēng)險(xiǎn)防控和合并撤資等必要決策之外的決策權(quán)讓渡給董事會(huì)，董事會(huì)再通過(guò)選擇和雇傭總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子，進(jìn)一步把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)托付給經(jīng)營(yíng)班子。但是為了防止董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子濫權(quán)，股東又成立了監(jiān)事會(huì)，來(lái)保證信息的透明并與股東共享。這便是保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)最基本的治理結(jié)構(gòu)。

公益組織的功能性目標(biāo)不一樣，因此其治理結(jié)構(gòu)當(dāng)然也跟公司不一樣。

首先，公益組織要理解什么是公益？公益就是用私人力量介入公共事務(wù)，是一種自由結(jié)社的公益行為，因此是從他者出發(fā)而非從自我出發(fā)的行為，這種行為要關(guān)注社會(huì)的種種痛點(diǎn)并提出公共性解決方案。其次，猶如公司要定位于細(xì)分市場(chǎng)一樣，公益同樣存在很多細(xì)分領(lǐng)域，兒童、老人、婦女、救災(zāi)、環(huán)保、扶貧、罕見(jiàn)病、精神撫慰，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都不一樣，沒(méi)有一個(gè)公益組織可以覆蓋所有細(xì)分領(lǐng)域，相反，要做出效果還要可持續(xù)，就必須專(zhuān)注于某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。也因此你需要找到細(xì)分領(lǐng)域里中的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)幫助你的組織搞好運(yùn)營(yíng)管理。

為了正確理解公益并在有限時(shí)間中做出正確而有預(yù)見(jiàn)性的決策，你的公益組織就需要建立一個(gè)理事會(huì)做為決策機(jī)構(gòu)，這個(gè)決策機(jī)構(gòu)需要對(duì)公益組織的社會(huì)功能目標(biāo)、細(xì)分領(lǐng)域、組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)、績(jī)效目標(biāo)考核、運(yùn)行回路等等進(jìn)行討論，正確理解并有效決策，才可能構(gòu)建成一個(gè)有效達(dá)成公益組織目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)。

公益組織不象公司組織一樣處于純粹的市場(chǎng)交易關(guān)系中，它需要代表普適的公共價(jià)值觀(guān)，這種價(jià)值觀(guān)就是超越種族、國(guó)界、語(yǔ)言、文化的普世之愛(ài)，它要通過(guò)項(xiàng)目行動(dòng)而使人們感受到陌生人之間的社會(huì)溫情與愛(ài)。因此，公益組織的理事會(huì)是以普世性?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎(chǔ)連接在一起的，不能簡(jiǎn)單實(shí)行誰(shuí)出錢(qián)多誰(shuí)決策權(quán)大的投票模式。出資人捐了錢(qián)，他的捐款意愿當(dāng)然非常重要，但在組織運(yùn)行的決策中，公益組織的理事會(huì)基本實(shí)行一人一票的平權(quán)投票制度。

李志艷:公益組織內(nèi)部的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)怎么分配呢？

何道峰：決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)中間界限的這條線(xiàn)蠻難畫(huà)的，要根據(jù)每一個(gè)組織在不同的發(fā)展階段來(lái)定這條線(xiàn)。

總體上來(lái)講，理事會(huì)的責(zé)任是制定組織戰(zhàn)略方向、管理架構(gòu)、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位競(jìng)聘、年度計(jì)劃批準(zhǔn)、機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)底線(xiàn)防控、年度績(jī)效考核與中期規(guī)劃等等，每年召開(kāi)理事會(huì)會(huì)議，形成常態(tài)化的決議和當(dāng)年重點(diǎn)突破的決議。完成這些決策并與經(jīng)營(yíng)班子簽定完年度考核的協(xié)議之后，理事會(huì)就應(yīng)該退到幕后，就不應(yīng)該去干涉經(jīng)營(yíng)和日常管理，應(yīng)該放手讓經(jīng)營(yíng)班子去發(fā)揮和沖擊。日常經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該由秘書(shū)長(zhǎng)通過(guò)秘書(shū)長(zhǎng)會(huì)議來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，如果理事長(zhǎng)、副理事長(zhǎng)等理事隨意伸手到日常事務(wù)的管理中，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不能統(tǒng)一到秘書(shū)長(zhǎng)的指揮下，形不成執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中的分工與協(xié)作，節(jié)奏感和反思力也必嚴(yán)重受損，因?yàn)闆Q策責(zé)任和執(zhí)行責(zé)任將被嚴(yán)重混淆，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力當(dāng)然就會(huì)嚴(yán)重受損，反過(guò)來(lái)也會(huì)因信息的扭曲而極大地降低理事會(huì)的決策質(zhì)量。這樣的組織治理結(jié)構(gòu)，必是混亂的，其功能目標(biāo)也必然差強(qiáng)人意。

上邊所講的是大的治理結(jié)構(gòu)框架和原則，但理事會(huì)特別是理事長(zhǎng)與秘書(shū)長(zhǎng)具體的職責(zé)與權(quán)限劃分，取決于組織所處的階段和當(dāng)事人對(duì)公益達(dá)成的共識(shí)與兩方面能力的互補(bǔ)性等等因素，特別要考慮機(jī)構(gòu)的背景和人員的可替代性而定，需慎之又慎地培育共同的機(jī)構(gòu)文化并分步調(diào)整，不可簡(jiǎn)單化處理。

李志艷:理事會(huì)一般是集體決策，而不是個(gè)人決策，它有一定的決策規(guī)則。但理事會(huì)也都是由人組成的，可能會(huì)有的人覺(jué)得規(guī)則麻煩，或者有的人性格強(qiáng)勢(shì)臨駕于規(guī)則之上，您怎么看這種現(xiàn)象？

何道峰：公益組織治理，以及理事會(huì)議事，采用的規(guī)則都是植根于共同的公益社會(huì)價(jià)值觀(guān)之上的。這種公益價(jià)值觀(guān)和志愿奉獻(xiàn)精神在社會(huì)中被正確理解的普世化程度，會(huì)極大地影響理事們的觀(guān)念、行為方式，從而影響理事會(huì)的議事風(fēng)格。如果這種公益價(jià)值觀(guān)和志愿精神在社會(huì)中還非常稀薄或者存在很多理解偏差，還沒(méi)形成相對(duì)準(zhǔn)確的公益主流價(jià)值觀(guān)和志愿精神，大多數(shù)理事對(duì)公益的理解還處在公益行政化或商業(yè)化的比較幼稚階段，合格理事的稀缺將成為常態(tài)，理事會(huì)的議事就會(huì)更多依賴(lài)于理事長(zhǎng)和秘書(shū)長(zhǎng)基于共同的公益價(jià)值理念與協(xié)作精神所作的會(huì)前準(zhǔn)備工作。在這種語(yǔ)境下，期待大多數(shù)公益組織因?yàn)橛欣硎聲?huì)設(shè)置就能做到有效議事從而有效治理，是相當(dāng)不切實(shí)際的。

如果很多理事長(zhǎng)依然把公益慈善理解為搜刮社會(huì)資源去學(xué)雷鋒、做好事，或者理解為辦公益組織與辦企業(yè)沒(méi)兩樣，只是為了把社會(huì)資源轉(zhuǎn)化為自己所用，或者捐錢(qián)做一個(gè)基金會(huì)只是為了提升自己公司的社會(huì)影響力和廣告效應(yīng)，甚至用自己的基金會(huì)資源去與政府勾兌，那么其所選擇的理事，要么就是缺乏必要的公益資質(zhì)從而缺乏議事能力，最終成為理事長(zhǎng)的附庸；要么選擇到的理事有公益資質(zhì)但會(huì)與理事長(zhǎng)的意愿形成張力，形成龍多了不治水的窘迫局面。

坦率地講，現(xiàn)在全社會(huì)對(duì)公益的理解，已經(jīng)比我們90年代的時(shí)候好多了。在那個(gè)時(shí)代的語(yǔ)境下，即使是青基會(huì)和扶貧基金會(huì)這樣的機(jī)構(gòu)，其理事會(huì)構(gòu)成、議事能力等方面治理的有效性，依然很大程度上依賴(lài)于理事長(zhǎng)和秘書(shū)長(zhǎng)的高度默契與協(xié)作，其不同階段的治理結(jié)構(gòu)與方式的變化，也是頗為耐人尋味的?，F(xiàn)在整個(gè)社會(huì)的公益價(jià)值觀(guān)和志愿精神，還沒(méi)有足夠多合格的理事群體，去支撐大多數(shù)公益組織構(gòu)建比較理想的理事會(huì)及其治理結(jié)構(gòu)。因此，每一家公益組織，都應(yīng)該基于其公益理想目標(biāo)去對(duì)具體情況作具體分析，在現(xiàn)實(shí)中建構(gòu)但卻朝理想的目標(biāo)去分階段調(diào)整改進(jìn)。 

李志艷：從操作層面上，您有什么建議？

何道峰：首先，公益機(jī)構(gòu)的發(fā)起人要實(shí)質(zhì)性地承擔(dān)起責(zé)任。

成熟的公益組織發(fā)起人，一般有兩三個(gè)人，因?yàn)橛泄餐牡墓鎯r(jià)值追求，又共同發(fā)現(xiàn)了深以為然的社會(huì)痛點(diǎn)，所以要通過(guò)自由結(jié)社成立一家公益組織，致力于可持續(xù)地提供解決方案。這便是這個(gè)組織發(fā)起成立的初心和使命感。

發(fā)起人應(yīng)該特別認(rèn)真對(duì)待“發(fā)起”這件事情，如果是幾個(gè)人共同發(fā)起，他們之間最好認(rèn)真簽一份發(fā)起契約，約定這個(gè)新組織的使命、目標(biāo)和核心價(jià)值觀(guān)，最好商定一個(gè)機(jī)制，闡明如果有人違反了共同的使命、目標(biāo)和價(jià)值準(zhǔn)則，如何通過(guò)退出機(jī)制的設(shè)置來(lái)解決危機(jī)，選擇新的發(fā)起人補(bǔ)位等等。

其次，如果是企業(yè)家發(fā)起成立公益組織，建議一定要向?qū)I(yè)人士或咨詢(xún)機(jī)構(gòu)請(qǐng)教，甚至參加必要的公益培訓(xùn)項(xiàng)目，以搞懂做公益和做企業(yè)的本質(zhì)差別和價(jià)值差異。

美國(guó)慈善之父卡耐基，在生前幾乎把所有的錢(qián)都捐出去做公益，他用親歷的公益經(jīng)驗(yàn)得出了這樣的結(jié)論：“作為一個(gè)企業(yè)家，賺錢(qián)是很難的，但是作為一個(gè)慈善家，把錢(qián)花好了更難”。得出類(lèi)似結(jié)論的企業(yè)家很多，譬如洛克菲勒、巴菲特和比爾·蓋茨等等。比爾·蓋茨在很多場(chǎng)合講，他干基金會(huì)付出的努力，比他在微軟的時(shí)候還要多。這些先例告訴我們，能夠把錢(qián)真正的花得有公益價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，其實(shí)是很難的工作，千萬(wàn)不可輕視之。所以，能賺錢(qián)不一定能用公益方式花好錢(qián)。在商業(yè)組織上取得成功，并不意味著必然在公益組織上取得成功。如果發(fā)起人對(duì)所要發(fā)起并投身的公益有如此謹(jǐn)慎的認(rèn)識(shí)，對(duì)解決社會(huì)問(wèn)題的復(fù)雜性有清醒的認(rèn)知，就能回到謙卑的立場(chǎng)，以敬畏之心來(lái)對(duì)待治理結(jié)構(gòu)和功能目標(biāo)的審慎思考與構(gòu)建。

公益組織的發(fā)起人，一定是最在乎并堅(jiān)守公益價(jià)值觀(guān)的人。因?yàn)槿魏沃卫斫Y(jié)構(gòu)中的規(guī)則和制度，都不過(guò)是浮在表面上的冰山，公益價(jià)值觀(guān)才是沉在冰山底下的那一部分根基，它為這些規(guī)則制定錨向。如果發(fā)起人能堅(jiān)守住公益價(jià)值觀(guān)之錨，就能夠建立起一套方向明晰邏輯一致的規(guī)則，從而形成一個(gè)與組織目標(biāo)相一致的治理結(jié)構(gòu)。因此，堅(jiān)守公益組織的價(jià)值觀(guān)，遠(yuǎn)比展示浮在外邊給人看的那些像冰山一樣美麗的規(guī)則外型更加重要。

最后，發(fā)起人要認(rèn)真尋找有資質(zhì)的理事，認(rèn)真組建理事會(huì)。

理事會(huì)是由理事構(gòu)成的，尋找合格的理事要考慮四個(gè)方面的因素：第一，理事候選人對(duì)公益價(jià)值理念有深刻的認(rèn)知和必要的公益經(jīng)驗(yàn)；第二，理事候選人有與履職相匹配的志愿精神并有為本組織付出的志愿時(shí)間；第三，理事會(huì)的構(gòu)成要有結(jié)構(gòu)性搭配，要有懂公益戰(zhàn)略的，有懂法律的、懂財(cái)務(wù)的、懂公益項(xiàng)目和籌資管理的，還需要懂投資的乃至某些專(zhuān)有技術(shù)的等等；第四，組建理事會(huì)要有戰(zhàn)略導(dǎo)向地圖，然后一個(gè)一個(gè)地去物色合適的候選名單，準(zhǔn)備材料，在發(fā)起人之間溝通，并有專(zhuān)人負(fù)責(zé)與候選人談，當(dāng)發(fā)起人會(huì)議做出最終決定后，需要與物色好的理事簽定合同，約定在本組織中理事志愿服務(wù)的責(zé)任與權(quán)利。

當(dāng)然，在理事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)中，有兩個(gè)角色非常重要，一個(gè)是理事長(zhǎng)，一個(gè)是秘書(shū)長(zhǎng)。這兩個(gè)人的公益價(jià)值理念、組織使命感和協(xié)作精神，決定著理事會(huì)議的準(zhǔn)備質(zhì)量，從而直接影響著理事會(huì)的議事水平和決策質(zhì)量，不可不深察也。

總的來(lái)說(shuō)，在每次召開(kāi)理事會(huì)之前，理事長(zhǎng)要對(duì)會(huì)議議程有足夠早的思考，并通過(guò)與秘書(shū)處召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況、年度預(yù)算完成情況、年度考核方案草案、  重大人事調(diào)整議案、下年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算草案、機(jī)構(gòu)品牌戰(zhàn)略等等召開(kāi)若干預(yù)備會(huì)議，必要時(shí)需請(qǐng)理事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)等成員介入到這些預(yù)備會(huì)議中，為理事會(huì)的召開(kāi)做認(rèn)真且充分的準(zhǔn)備。只有準(zhǔn)備充分，理事會(huì)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議才會(huì)收到預(yù)期的效果。而避免理事會(huì)會(huì)議變成神仙會(huì)，做出讓組織跑偏的種種隨意性決策。

在平時(shí)的日常工作中，組織要高度重視IT平臺(tái)的搭建，使機(jī)構(gòu)的工作流程ERP化，并形成規(guī)范的會(huì)議制度與文件傳閱制度，使秘書(shū)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)班子的工作信息透明化，與理事會(huì)和理事長(zhǎng)共享，上下左右通達(dá)。這樣的組織，決策團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之間的溝通最為有效，治理結(jié)構(gòu)的功能最為強(qiáng)大。

資助南蘇丹難民在烏干達(dá)境內(nèi)的農(nóng)業(yè)種植區(qū)，圖左何道峰

李志艷:如果讓您主導(dǎo)選擇一位理事長(zhǎng)，您會(huì)考察哪些條件？

何道峰：選擇一個(gè)好的理事長(zhǎng)要考慮的幾個(gè)條件：

第一個(gè)條件，也是最核心的條件，看這個(gè)人有沒(méi)有正確的公益價(jià)值觀(guān)，對(duì)志愿精神與社會(huì)自治有沒(méi)有普世性的理解。如果沒(méi)有這個(gè)公益理念基礎(chǔ)，不管他有多能干都是不能選的，因?yàn)樗龅氖麓蟾怕噬峡赡苁羌俟妫蛘叽蛑娴钠焯?hào)弄?jiǎng)e的名堂，最后的結(jié)局一定會(huì)把這個(gè)公益組織帶上歪道，差別只是時(shí)間的早晚而已。

第二個(gè)條件，看這個(gè)人對(duì)公益行業(yè)以及公益性社會(huì)痛點(diǎn)問(wèn)題有沒(méi)有正確的理解，并依據(jù)這種理解而具備提出解決方案的組織架構(gòu)能力。因?yàn)樽鳛楣娼M織，其核心職能就是要立足社會(huì)痛點(diǎn)，提出解決方案，讓目標(biāo)、結(jié)構(gòu)與管理進(jìn)程相匹配，并且可持續(xù)。如果你所選的理事長(zhǎng)缺乏對(duì)公益性社會(huì)痛點(diǎn)的充分理解，也就必然會(huì)缺乏組織的戰(zhàn)略思維能力，也很難有意識(shí)去找到行業(yè)有相當(dāng)能力的助手和外部咨詢(xún)力量來(lái)幫自己厘清組織戰(zhàn)略，并完成相應(yīng)的組織架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)設(shè)置。這種情況，除非有強(qiáng)有力的執(zhí)行理事長(zhǎng)或秘書(shū)長(zhǎng)來(lái)和諧補(bǔ)位，否則這個(gè)組織將處于戰(zhàn)略方向不清、組織架構(gòu)不明的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，前景堪憂(yōu)。

第三個(gè)條件，看這個(gè)人是否能有較為寬廣的胸懷，容忍不同意見(jiàn)的表達(dá)，有很強(qiáng)的傾聽(tīng)能力和博采眾長(zhǎng)的整合力。因?yàn)楣娼M織跟企業(yè)最大的不同，就是從心靈深處認(rèn)可人的自由與平權(quán)，認(rèn)同平行整合的社會(huì)自治高于官大一級(jí)壓死人的垂直整合。因此理事長(zhǎng)要激勵(lì)人講話(huà)，鼓勵(lì)人參與，讓組織內(nèi)不同的意見(jiàn)得到充分表達(dá)，哪怕有的時(shí)候犧牲一些當(dāng)下的效率，也需要維護(hù)這種文化氛圍，只通過(guò)程序正義來(lái)解決分歧達(dá)成共識(shí)。否則這個(gè)組織就會(huì)形成爭(zhēng)寵和一言堂，閹割掉公益組織所需的內(nèi)在激情與共同理性這樣的雙重基因。既走不遠(yuǎn)，也飛不高。

第四個(gè)條件，看這個(gè)人能否有不插手秘書(shū)處日常事務(wù)的自我約束力。這種約束力既體現(xiàn)在理事長(zhǎng)在每次理事會(huì)會(huì)前做耐心細(xì)致的調(diào)查研究和思考工作，從而將理事會(huì)塑造得日益專(zhuān)業(yè)，發(fā)現(xiàn)組織戰(zhàn)略問(wèn)題和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，并通過(guò)制度安排的改進(jìn)來(lái)對(duì)組織進(jìn)行導(dǎo)向、加油和風(fēng)險(xiǎn)把控；而且也體現(xiàn)在理事會(huì)之后對(duì)自己的抽身與約束，抽身就是將日常管理的舞臺(tái)讓給秘書(shū)長(zhǎng)帶領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)班子去表演，你自己則變成一個(gè)鼓掌的旁觀(guān)者，一個(gè)中立的田野調(diào)查員，一個(gè)組織戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、制度、文化之間相關(guān)聯(lián)程度的思考者，以及，約束就是管住自己的嘴巴，只聽(tīng)不說(shuō)，可以要求任何執(zhí)行信息公開(kāi)共享但不插手干預(yù)具體事務(wù)，不急于批評(píng)和糾正那些不傷大局的缺點(diǎn)與問(wèn)題，特別是不在其他下屬面前說(shuō)秘書(shū)長(zhǎng)的缺點(diǎn)，不在此副秘書(shū)長(zhǎng)面前評(píng)價(jià)彼副秘書(shū)長(zhǎng)的缺點(diǎn)，讓問(wèn)題在時(shí)間必要的流程中顯露，讓自己的觀(guān)察和思考在問(wèn)題的顯露中錘煉成熟，然后在合適的會(huì)議上就事論事地講出來(lái)。理事長(zhǎng)并非不能批評(píng)秘書(shū)長(zhǎng)副秘書(shū)長(zhǎng)，而是不能隨意批評(píng)，要沉住氣，在會(huì)上就事論事公開(kāi)說(shuō)事情，對(duì)人的評(píng)價(jià)慎之又慎，年終、年中和年初是單獨(dú)談話(huà)的好時(shí)機(jī)，要有準(zhǔn)備地深談和交心，“揚(yáng)善于公庭而懲惡于密室”?？偠灾?，理事長(zhǎng)養(yǎng)不成用治理結(jié)構(gòu)通過(guò)制度杠桿來(lái)撬動(dòng)并導(dǎo)向組織成長(zhǎng)的格局，約束不了自己，事必躬親、不守制度，越級(jí)指揮并釋放親疏信號(hào)，遇事隨意批評(píng)，隨意表態(tài)，隨意撤換下屬，常常是很多機(jī)構(gòu)建立不了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，派系林立內(nèi)斗和渙散的最根本原因。亂自上出，無(wú)所禱也。

第五個(gè)條件，看這個(gè)人是否能有一顆兒童般純真而虛空的心靈，從而能夠不斷擁抱未來(lái)，引領(lǐng)組織前行再前行。具有某種迷人的性格特征與格局，從而能未雨綢繆，提前培養(yǎng)自己的繼任者，隨時(shí)準(zhǔn)備和演練離開(kāi)。當(dāng)然這并非必要條件，而是組織可持續(xù)的充分條件。

李志艷: 如果讓您主導(dǎo)選擇一位秘書(shū)長(zhǎng)，您會(huì)考察哪些條件？

何道峰：選秘書(shū)長(zhǎng)很大程度上取決于理事長(zhǎng)的公益價(jià)值理念和實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)。如果是我作為理事長(zhǎng)去主導(dǎo)選擇秘書(shū)長(zhǎng)，我會(huì)考量以下幾個(gè)方面：

第一條，秘書(shū)長(zhǎng)應(yīng)該具備對(duì)公益核心價(jià)值觀(guān)的正確理解，這依然是第一位重要的。如果一個(gè)秘書(shū)長(zhǎng)不能夠準(zhǔn)確而深刻地理解公益核心價(jià)值觀(guān)，他在做事情的時(shí)候很容易跟著數(shù)字化業(yè)績(jī)指標(biāo)前進(jìn)而跑偏。因?yàn)樗荒軌蛘_地衡量如何將做一件事情的公益結(jié)果累積成組織的公益口碑，從而不能正確判斷和權(quán)衡即期收益與中長(zhǎng)期品牌收益之間的平衡，結(jié)局終會(huì)因短期收益的誘惑而跑偏。而如果方向在具體執(zhí)行中跑偏了，秘書(shū)長(zhǎng)就會(huì)面臨如何向理事長(zhǎng)和理事會(huì)報(bào)告的決策，大概率事件他會(huì)走上為自己的行為辯解或選擇好的一面信息報(bào)告的靈活偏好之路。這時(shí)就需要一個(gè)有高度敏銳度和定力的理事長(zhǎng)來(lái)糾偏，而如果理事長(zhǎng)不夠敏銳和堅(jiān)定，整個(gè)組織無(wú)論在公益方向或內(nèi)部風(fēng)氣的跑偏就是一個(gè)大概率事件。相信吧，明天會(huì)更糟。

第二條，秘書(shū)長(zhǎng)一定要有很強(qiáng)的執(zhí)行力。當(dāng)理事會(huì)制定了目標(biāo)后，最好的方式是簽訂責(zé)任合同并向全體團(tuán)隊(duì)成員宣告組織的短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)?；诖?，秘書(shū)長(zhǎng)要為達(dá)成組織宣布的目標(biāo)不遺余力地去奮斗。如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，秘書(shū)長(zhǎng)會(huì)有強(qiáng)烈的受挫感與羞愧感。不是找借口去推脫自身的責(zé)任，而是在勇?lián)?zé)任的前提下深入尋找未達(dá)成目標(biāo)的問(wèn)題根源，并通過(guò)尋找問(wèn)題解決方案來(lái)改進(jìn)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然這其中自然包括對(duì)執(zhí)行機(jī)制的研究與思考，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的分工與協(xié)作來(lái)改進(jìn)績(jī)效，善于與理事會(huì)溝通獲得必要的授權(quán)與激勵(lì)支持，以身作則地沖鋒陷陣和攻克堡壘等等，都是秘書(shū)長(zhǎng)執(zhí)行力的必要構(gòu)件。

第三條，秘書(shū)長(zhǎng)要有用流程管控來(lái)規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效成長(zhǎng)的能力，簡(jiǎn)稱(chēng)流程化能力。首先理事會(huì)制定的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃之間，要有很強(qiáng)的邏輯關(guān)聯(lián)性。然而僅此不夠，秘書(shū)長(zhǎng)在執(zhí)行中要將其變成執(zhí)行管控的具體流程。在執(zhí)行管控流程化的過(guò)程中，既要盯住績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)又要盯住團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范，并始終堅(jiān)守一種平衡。這其實(shí)是一個(gè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展能力培育之間的平衡。如果只顧實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，常常就會(huì)怱視掉團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期分工與協(xié)作能力的錘煉，這樣的機(jī)構(gòu)是不可能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的。有的秘書(shū)長(zhǎng)憑著個(gè)人的聰明和努力前三腳踢得很好，但是過(guò)幾年就不行了，原因就是缺乏流程化帶團(tuán)隊(duì)的能力。

第四條，秘書(shū)長(zhǎng)要有聽(tīng)不同意見(jiàn)的基本心胸，并有廣開(kāi)言路尋求與高手過(guò)招的意識(shí)。在落實(shí)組織目標(biāo)的過(guò)程中，能夠讓團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)表各種意見(jiàn)，并且敢于將不同意見(jiàn)呈現(xiàn)給理事會(huì)看。這樣的秘書(shū)長(zhǎng)就會(huì)有學(xué)習(xí)能力與凝聚力，這樣的人才就值得培養(yǎng)。即使他第一年不是做得很好，第二年會(huì)變得好一點(diǎn)，第三年就會(huì)更好。如果秘書(shū)長(zhǎng)能夠有意識(shí)地去廣開(kāi)言路，尋找外部高手并與之過(guò)招，并推薦提拔那些與自己意見(jiàn)不一致的人，讓員工產(chǎn)生不是跟著一個(gè)人，而是跟著組織的價(jià)值觀(guān)和使命感走的感覺(jué)，這是一個(gè)非常重要的素質(zhì)與格局，不僅可以做好秘書(shū)長(zhǎng)，而且可以作為理事長(zhǎng)人才加以培養(yǎng)。

第五條也是最后一條，秘書(shū)長(zhǎng)要有擁抱新技術(shù)、新思維的觀(guān)念。這樣的秘書(shū)長(zhǎng)就有學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，而這是一個(gè)組織能否長(zhǎng)跑的能力。

上面這些條件要求很高，并不是說(shuō)馬上就能找到如此理想的秘書(shū)長(zhǎng)，而是說(shuō)可以從這些方面去考量，看你的候選人是否有上述這些基本潛質(zhì)，如果有，則可培養(yǎng)之。當(dāng)然了，能否將潛質(zhì)變成現(xiàn)實(shí)的能力，這又取決于這個(gè)組織中是否有一個(gè)好的理事長(zhǎng)來(lái)帶領(lǐng)和培養(yǎng)之。問(wèn)題的終點(diǎn)總是又回到了起點(diǎn)。

李志艷:理事會(huì)是多人決策，這會(huì)不會(huì)形成保守傾向，很難做出冒風(fēng)險(xiǎn)的決策？

何道峰：從一個(gè)組織穩(wěn)健發(fā)展的意義上說(shuō)，理事會(huì)不能太冒進(jìn)，要有保守傾向。如果理事會(huì)太過(guò)冒進(jìn)，有時(shí)候會(huì)促進(jìn)該組織成長(zhǎng)很快，但也可能犯很大的錯(cuò)誤而超越組織的承受能力。因此保守傾向是必要的。

但保守傾向并不等于裹足不前。在相對(duì)保守的基礎(chǔ)上如何推進(jìn)創(chuàng)新與發(fā)展，需要理事長(zhǎng)和秘書(shū)長(zhǎng)密切合作，并做深入細(xì)致的調(diào)查研究和準(zhǔn)備工作。譬如說(shuō)創(chuàng)設(shè)新的項(xiàng)目，新項(xiàng)目的開(kāi)啟要做社會(huì)痛點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查方案，在社調(diào)的基礎(chǔ)上提出解決方案并舉行專(zhuān)家論證會(huì)，在專(zhuān)家論證會(huì)的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目解決方案并選擇試點(diǎn)，在試點(diǎn)基礎(chǔ)上收集各利益相關(guān)方反饋信息，并據(jù)此做出新項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)模擬及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估，做完這些基礎(chǔ)工作再到理事會(huì)決策，即使是有保守傾向的理事會(huì)，依然可以做出勇敢的創(chuàng)新決策。因此理事會(huì)閉會(huì)期間經(jīng)營(yíng)班子和理事長(zhǎng)的協(xié)同工作意義重大。

李志艷:理事會(huì)的信息主要來(lái)自于秘書(shū)長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，如何避免報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，確保理事會(huì)知情決策？

何道峰：公益組織的信息透明共享，首要的目標(biāo)是使理事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子在對(duì)組織發(fā)展階段和執(zhí)行力的信息對(duì)稱(chēng)性理解中健全內(nèi)部治理，保證正確的判斷力、決策力和執(zhí)行力，保持組織誠(chéng)實(shí)坦蕩的文化氛圍構(gòu)建，以及反思能力的強(qiáng)化。其次才是應(yīng)對(duì)來(lái)自外部的社會(huì)問(wèn)責(zé)。現(xiàn)在的理解有點(diǎn)相反，似乎信息透明是為了給捐贈(zèng)人和社會(huì)看以增強(qiáng)機(jī)構(gòu)吸引力。其實(shí)，一個(gè)內(nèi)部信息不能透明共享從而治理結(jié)構(gòu)不清晰的機(jī)構(gòu)，怎么可能做到對(duì)外信息透明化呢？這聽(tīng)起來(lái)很有點(diǎn)象一個(gè)從來(lái)不運(yùn)動(dòng)的人突然拿到了一個(gè)長(zhǎng)跑世界冠軍獎(jiǎng)牌的感覺(jué)。

當(dāng)然了，建立一個(gè)內(nèi)部信息共享的內(nèi)部機(jī)制，讓信息流動(dòng)透明化，并不需要一蹴而就，不切實(shí)際地追求高大上，而是可以在不同的階段選取不同的做法，重在發(fā)心，重在真誠(chéng)的信息共享。譬如說(shuō)我1999年剛到中國(guó)扶貧基金會(huì)的時(shí)候，還沒(méi)有IT化的技術(shù)平臺(tái)與社會(huì)服務(wù)，但為了讓理事會(huì)能夠了解情況，我在透明化建設(shè)上所做的第一件事情，就是辦了一個(gè)《自立》雜志作為基金會(huì)的內(nèi)部刊物，披露每個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過(guò)程、管理流程和項(xiàng)目進(jìn)展，以及整個(gè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)與決策信息。

第二件事情就是建了一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)測(cè)研究部。監(jiān)測(cè)研究部相當(dāng)于組織內(nèi)部的第三方，它的任務(wù)就是獨(dú)立調(diào)查每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行情況和問(wèn)題，寫(xiě)的報(bào)告就直接登在《自立》雜志上。雜志根據(jù)內(nèi)容多寡不定期刊出，理事可以通過(guò)雜志了解整個(gè)組織發(fā)生的事情，在信息上不會(huì)處于只聽(tīng)秘書(shū)長(zhǎng)匯報(bào)的狀態(tài)，保證了理事對(duì)組織日常工作的知情權(quán)。

第三件事情就是要求秘書(shū)長(zhǎng)會(huì)議、會(huì)長(zhǎng)會(huì)議、以及后來(lái)的執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)與秘書(shū)長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議等所有會(huì)議都流程標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)會(huì)議會(huì)前有議題和固定的參加人員，會(huì)議有主報(bào)告人和參與討論人，會(huì)中有記錄，會(huì)后必須形成紀(jì)要并簽署存檔，并抄報(bào)上一級(jí)決策會(huì)議和理事會(huì)，以保證決策信息透明化并共享。

第四件事就是要求每個(gè)項(xiàng)目做一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理軟件，使項(xiàng)目管理能夠自動(dòng)生成統(tǒng)計(jì)表格，逐步跟上互聯(lián)網(wǎng)前行的步伐。

第五件事就是在2009年投入近2000萬(wàn)元將所有項(xiàng)目和后臺(tái)管理連接起來(lái)，建立基金會(huì)和中和農(nóng)信公司兩大IT平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)完全信息共享的辦公自動(dòng)化、報(bào)告數(shù)據(jù)化、工作成果可視化、工作流程和管理流程清晰化。這個(gè)過(guò)程是逐步推進(jìn)完成的。當(dāng)然在今天的技術(shù)水平下，一個(gè)機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)信息透明共享就更簡(jiǎn)單了。

關(guān)鍵在于理事長(zhǎng)要將推動(dòng)組織的信息披露、透明化與信息共享，變成組織治理的重要工作來(lái)抓，這不僅對(duì)理事會(huì)的決策質(zhì)量事關(guān)重大，而且對(duì)社會(huì)問(wèn)責(zé)與組織的品牌化建設(shè)事關(guān)重大，更重要的是它對(duì)公益組織內(nèi)部的誠(chéng)信文化氛圍培育事關(guān)重大。如果信息都不能共享，大家都在桌子底下折騰，都在揣摸理事長(zhǎng)和秘書(shū)長(zhǎng)的意圖，這樣的公益組織，禍雖不至，福巳遠(yuǎn)去，既公益，何如是？

李志艷:理事會(huì)怎么做好組織內(nèi)控？

何道峰:理事會(huì)可以通過(guò)以下幾件事情來(lái)做好內(nèi)控：

第一件事情就是信息透明。我當(dāng)時(shí)提出的口號(hào)是：“凡事每思自己過(guò)，事無(wú)不可對(duì)人言”。信息透明意味組織內(nèi)部沒(méi)有什么秘密，沒(méi)秘密之后，管理就變得簡(jiǎn)單化。所以，任何時(shí)候，組織治理的第一件事情就是抓信息透明與共享。譬如開(kāi)會(huì)，中國(guó)扶貧基金會(huì)的會(huì)長(zhǎng)會(huì)議，從來(lái)都是秘書(shū)處的領(lǐng)導(dǎo)全列席，而秘書(shū)處的會(huì)議，很多部門(mén)的的負(fù)責(zé)人都列席，如果是機(jī)構(gòu)重大事件的決策會(huì)議，那就從各層級(jí)的員工中抽取代表來(lái)列席會(huì)議。這種參與上一層級(jí)會(huì)議的列席制度，首先可以破除組織中的決策神秘感，其次是可以破除組織中的人際關(guān)系神秘感，第三是讓信息透明交流成為可能，而最重要的是使基層員工因?yàn)閰⑴c感而建立起團(tuán)隊(duì)歸屬感，成為一種看不見(jiàn)的內(nèi)在激勵(lì)力量?？傊?，信息透明共享的方法很多，關(guān)鍵要真抓實(shí)干。

第二件事情是嘗試建立一套逐漸標(biāo)準(zhǔn)化的管控流程，并讓它深入人心。要明確項(xiàng)目的流程化管理其重要性遠(yuǎn)高于項(xiàng)目籌資，是籌資的本源與基礎(chǔ)。中國(guó)扶貧基金會(huì)自1999年改革之后就很重視項(xiàng)目管理，通過(guò)建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的項(xiàng)目管理流程，把管理內(nèi)功練到細(xì)致，確保所做事情以及最后結(jié)果是可以向捐贈(zèng)人說(shuō)清楚、道明白，并有感染力的。比如立項(xiàng)的環(huán)節(jié)，包括寫(xiě)行業(yè)痛點(diǎn)調(diào)查報(bào)告、提具體的解決方案、開(kāi)專(zhuān)家論證會(huì)等，都要形成書(shū)面的管理流程；再比如籌資，如何跟捐贈(zèng)人聯(lián)系、溝通、如何反饋、反饋內(nèi)容說(shuō)到什么程度、怎么培訓(xùn)籌資官員等等，都是通過(guò)矩陣化管理系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)合并相互支持的。管理內(nèi)功練到最后，要使每一個(gè)主管層級(jí)的員工都能清楚知道，如果要發(fā)起一個(gè)新項(xiàng)目并使其成功，需要經(jīng)歷哪些流程，需要哪些基本條件和練哪些基本功，功夫如此，團(tuán)隊(duì)便帶到位了。 

第三件事情是建立考核制度，將工作努力和業(yè)績(jī)成果掛鉤。考核制度是組織內(nèi)部治理非常重要的組成部分，一個(gè)組織如果沒(méi)有考核，簡(jiǎn)單以為人可能自動(dòng)約束自己去達(dá)成組織的使命目標(biāo)，是不切實(shí)際的。在中國(guó)扶貧基金會(huì)，不實(shí)行固定年薪制。秘書(shū)長(zhǎng)只領(lǐng)60%的基本工資，副秘書(shū)長(zhǎng)領(lǐng)70%，部門(mén)主任領(lǐng)80%，員工可以領(lǐng)90%?？己酥贫葢?yīng)區(qū)分不同的部門(mén)、前后臺(tái)人群而設(shè)置，并通過(guò)不同的業(yè)務(wù)模式而形成一套邏輯相同但技術(shù)路線(xiàn)差異的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，在年底時(shí)進(jìn)行考核，從工作態(tài)度、流程堅(jiān)守、績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等不同角度對(duì)員工作出評(píng)價(jià)與考核，以使人找到是非標(biāo)準(zhǔn)與公平準(zhǔn)則。當(dāng)然，考核要慢慢摸索，不能生搬硬套，追求表面繁華。中國(guó)扶貧基金會(huì)從1999至2004年實(shí)行年度目標(biāo)責(zé)任考核法；從2005至2011年實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理考核法；2012年之后才推出基于“平衡計(jì)分卡”的KPI考核方法，是一步一個(gè)腳印分階段走出來(lái)的。

第四件事情是要有一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)測(cè)研究部門(mén)。監(jiān)測(cè)研究部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的內(nèi)部監(jiān)測(cè)，每年在組織內(nèi)抽取一定比例的項(xiàng)目做為監(jiān)測(cè)對(duì)象，然后查看項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目管理流程是否一致，若不一致時(shí)了解其中可能的原因和問(wèn)題，形成監(jiān)測(cè)研究報(bào)告。監(jiān)測(cè)研究報(bào)告既直接報(bào)給會(huì)長(zhǎng)會(huì)議，也會(huì)公布出來(lái)讓所有組織成員看到。監(jiān)測(cè)研究也是一個(gè)組織化學(xué)習(xí)的培育過(guò)程，它告訴所有團(tuán)隊(duì)成員，真理并不時(shí)時(shí)掌握在權(quán)重位高的人手中，而在團(tuán)隊(duì)成員們共同刨根問(wèn)底的探究過(guò)程中，真理的尋求過(guò)程不是猴子掰棒子，而是在堅(jiān)守中創(chuàng)新和在創(chuàng)新中堅(jiān)守的良性循環(huán)。

第五件事情就是年終的反省會(huì)議。在年終的時(shí)候，我們一般會(huì)有三天的員工大會(huì)，加上管理層會(huì)議，前后要花一個(gè)星期的時(shí)間。當(dāng)做了很多事情以后再回頭觀(guān)看，組織大家做反省，這也是一種文化上的建設(shè)。人是有限物，每個(gè)人都是會(huì)犯錯(cuò)的，關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在哪里，然后怎么去改進(jìn)它。如果我們能夠從根源上來(lái)做反省，在真誠(chéng)的心與心的觸碰中自我反思并討論問(wèn)題，內(nèi)控就會(huì)變成一種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和自我約束與激勵(lì)的進(jìn)程，而不是管理層和被管理層之間的純技術(shù)性搏弈。

李志艷:不少理事會(huì)都特別注重章程，為什么章程那么重要？

何道峰：那是因?yàn)檎鲁滔喈?dāng)于一個(gè)組織的憲法。我們上面所講的這些治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容，包括宗旨、使命、組織結(jié)構(gòu)與決策程序等等，它的基本依據(jù)就是來(lái)自章程。

從理論上講，制定組織章程是一件非常嚴(yán)肅的事情，如同制憲對(duì)國(guó)家的嚴(yán)肅性一樣。需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序正義。但這不等于說(shuō)章程不可修改，而是說(shuō)章程修改亦需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序正義。

在中國(guó)的公益實(shí)踐中，公益組織的章程受到政府規(guī)定范本的限制，有些條款無(wú)法修改，常常使我們大為困擾。這可以用理事會(huì)內(nèi)部正式?jīng)Q議的規(guī)章來(lái)彌補(bǔ)章程范本的不足。這種在章程之下運(yùn)行的相關(guān)制度，能夠在一定程度上起到保護(hù)組織的作用，能夠?qū)⒔M織的治理結(jié)構(gòu)和功能變得更加邏輯一致，更加系統(tǒng)化并可延展。

這種章程和章程的延伸條款，是一個(gè)組織的根本大法。一個(gè)組織如果不尊重章程，就等于不尊重內(nèi)定的法約。其治理結(jié)構(gòu)的完善就會(huì)失去基礎(chǔ)而變得不穩(wěn)固、不堅(jiān)實(shí)，其后患是無(wú)窮無(wú)盡的。

李志艷：何老師，回到您對(duì)治理的定義，是為了達(dá)成功能目標(biāo)而去建立相應(yīng)的結(jié)構(gòu)。我感覺(jué)，您提到的結(jié)構(gòu)，不僅是理事會(huì)構(gòu)成、理事會(huì)開(kāi)會(huì)規(guī)則這些內(nèi)容，還包括價(jià)值觀(guān)、組織文化、考核制度、信息披露等，涉及到組織管控的方方面面？

何道峰：是的。機(jī)構(gòu)治理不是僅僅說(shuō)理事會(huì)如何開(kāi)會(huì)，而是包括從發(fā)起成立一個(gè)公益組織的價(jià)值觀(guān)、宗旨、使命、發(fā)起進(jìn)程、理事選擇與理事會(huì)組建、戰(zhàn)略確定、組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、授權(quán)與責(zé)任、議事規(guī)則、信息共享、業(yè)績(jī)考核、風(fēng)險(xiǎn)管控、制約監(jiān)督與可持續(xù)發(fā)展等等。理事會(huì)如何開(kāi)會(huì)只是治理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)組成部分而已。

最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是理事長(zhǎng)以為自己就等同于理事會(huì)，理事會(huì)就等同于整個(gè)組織，所有人必須無(wú)條件聽(tīng)從理事長(zhǎng)的。其實(shí)公益組織的理事長(zhǎng)要從這種金字塔心理結(jié)構(gòu)中解放出來(lái)，把自己變成平等性人格，學(xué)會(huì)用公益文化和制度性杠桿去推動(dòng)公益組織的有效治理，而不是醉心于自上而下的權(quán)力導(dǎo)向型指揮，這是檢驗(yàn)一個(gè)公益組織是否真公益治理的分水嶺。舉例說(shuō)譬如組織人事工作的治理。理事長(zhǎng)和理事會(huì)主要應(yīng)該關(guān)心組織的人事戰(zhàn)略思路和制度建設(shè)，關(guān)注在不同業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階段團(tuán)隊(duì)人數(shù)應(yīng)該控制在什么規(guī)模，關(guān)注機(jī)構(gòu)招聘、考核、晉升、處分、退出等等程序正義與用人標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注員工穩(wěn)定性與歸屬感，從而推動(dòng)人力資源制度的完善與創(chuàng)新，而不應(yīng)該將重點(diǎn)放到關(guān)注招哪個(gè)人、用哪個(gè)人、提拔哪個(gè)人這樣一些具體的事務(wù)上。那樣一定會(huì)把治理結(jié)構(gòu)搞亂的。

李志艷：何老師今天多次提到價(jià)值觀(guān)，而且每一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，您都會(huì)談到背后的價(jià)值觀(guān)，您為什么特別重視這個(gè)問(wèn)題？

何道峰：很多公益人士在討論問(wèn)題的時(shí)候，都不想去碰公益價(jià)值觀(guān)這個(gè)本質(zhì)問(wèn)題，企圖通過(guò)技術(shù)路徑將它繞過(guò)去，其實(shí)這是不可能的。公益組織當(dāng)前所面臨的最主要問(wèn)題，以及這些問(wèn)題的主要根源，歸根結(jié)底是對(duì)公益核心價(jià)值觀(guān)的理解差異問(wèn)題。

我們中國(guó)人喜歡看三國(guó)演義，喜歡看甄嬛傳，就是太注重技巧而怱視價(jià)值觀(guān)的表現(xiàn)。凡事不論對(duì)錯(cuò)，不論正義與否，只問(wèn)輸贏(yíng)，以為僅僅依靠技巧就可以讓國(guó)家興旺發(fā)達(dá)，讓我們每個(gè)人變得幸福，歷史終將證明這其實(shí)是不可能的。

公益來(lái)自于個(gè)人信仰，信仰是愛(ài)的神圣源頭與權(quán)威源頭。正因?yàn)榕c這種神圣權(quán)威的信仰源頭相連接，公益才具有迷人的魅力值得我們?nèi)カI(xiàn)身和追求，也才可能被用來(lái)彌補(bǔ)政府失靈和市場(chǎng)失靈帶來(lái)的社會(huì)不安與沖突，被用來(lái)醫(yī)治社會(huì)的痼疾與悸痛。

如果你能守持住這樣的公益價(jià)值觀(guān)，即使當(dāng)前公益行業(yè)面臨諸多困難，你也能找到堅(jiān)持下去的信心和理由。拉長(zhǎng)視野與時(shí)間跨度來(lái)想，你何時(shí)見(jiàn)過(guò)長(zhǎng)江不拐彎就筆直奔流到大海的？正如辛棄疾提示我們：“青山遮不住，畢竟東流去，江晚正愁余，深山聞鷓鴣”。END

（本文圖片均由受訪(fǎng)者提供）