原創(chuàng)： AI財(cái)經(jīng)社作者 AI財(cái)經(jīng)社

撰文 / 孫靜

編輯 / 趙艷秋

正如談轉(zhuǎn)基因可以驗(yàn)證朋友圈的分裂程度，討論騰訊有沒(méi)有To B基因這事，被證明也可以點(diǎn)燃科技圈的戰(zhàn)火。就像前不久科技作者吳軍遭受的攻訐與力挺。

對(duì)于外界爭(zhēng)論，一名騰訊人士說(shuō)：騰訊有沒(méi)有To B基因，應(yīng)該是一道證明題，不是一個(gè)辯論題。

但對(duì)這家去年剛組建To B事業(yè)群的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型很難一蹴而就。To B決策流程的復(fù)雜程度遠(yuǎn)超To C，在新事業(yè)群擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖的同時(shí)，如何構(gòu)建一個(gè)與之匹配的支撐體系，成為對(duì)這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一大挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)都公認(rèn)華為的勝利，是體系的勝利。現(xiàn)在這套邏輯是否適用于騰訊？

“騰訊云上半年很激進(jìn)”

“騰訊上半年在政務(wù)市場(chǎng)很激進(jìn)，拿了一些大單?！苯衲?月中旬在鄭州，華為企業(yè)BG一名技術(shù)主管在聊到騰訊云時(shí)，態(tài)度有點(diǎn)復(fù)雜。

政務(wù)市場(chǎng)原來(lái)是國(guó)家隊(duì)和傳統(tǒng)To B大廠的領(lǐng)地，如今騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司擠了進(jìn)來(lái)。爭(zhēng)市場(chǎng)不說(shuō)，為了快速擴(kuò)張，他們還特別擅長(zhǎng)從To B大廠挖人。上述主管苦笑，如今在政務(wù)市場(chǎng)打仗的，幾乎都是華為的人，各家打法越來(lái)越相似，這讓他們現(xiàn)在有點(diǎn)難受。

尤其今年以來(lái)，騰訊云在奪單市場(chǎng)上確實(shí)表現(xiàn)活躍，這與此前給外界溫吞的印象完全不同：5.2億元拿下長(zhǎng)沙城市大腦項(xiàng)目、3億元中標(biāo)今年國(guó)內(nèi)文旅行業(yè)最大訂單——云南全域旅游智慧工程、與合作伙伴一起以8.7億元中標(biāo)成都“智慧綠道”項(xiàng)目......這些超級(jí)大單震動(dòng)了業(yè)界。

圖/視覺(jué)中國(guó)

很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，由于騰訊頂層沒(méi)有明確的表態(tài)，騰訊云總給人以面目模糊、特色不強(qiáng)的感覺(jué)。業(yè)內(nèi)很多人都認(rèn)同，后進(jìn)者華為云或早或晚要取代騰訊云老二的位置。

在不少大公司，一項(xiàng)業(yè)務(wù)能不能成，有時(shí)要先觀察頂層設(shè)計(jì)者的決心。去年9月底，騰訊突然對(duì)外宣布，未來(lái)20年要擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，隨即宣布了史上第三次架構(gòu)調(diào)整，其中之一是組建云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），并將該事業(yè)群作為騰訊To B業(yè)務(wù)的唯一出口，由高級(jí)執(zhí)行副總裁湯道生掛帥。

“我覺(jué)得馬化騰想明白了，他有決心做這個(gè)事?！币晃或v訊合作伙伴說(shuō)。外界看到，資源隨后被注入CSIG。CSIG成立時(shí)，員工數(shù)在5000人左右，在騰訊5萬(wàn)多員工的大池子里還談不上大。今年5月召開(kāi)騰訊全球生態(tài)大會(huì)時(shí)，已達(dá)7000多人。短短4個(gè)月后，其To B人馬又?jǐn)U充至8000多人。如今，這個(gè)組織仍在繼續(xù)膨脹當(dāng)中，大量來(lái)自傳統(tǒng)To B企業(yè)的銷(xiāo)售及架構(gòu)師，成為搶手人才。

事實(shí)上，知情人士表示，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變革醞釀了很久。在2018年4月至5月，騰訊兩個(gè)月內(nèi)花出20億元入股常山北明、東華軟件等三家To B領(lǐng)域上市公司，投資速度史無(wú)前例。這些戰(zhàn)略投資重在對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的打造。被投的幾家公司，不僅具有大型集成資質(zhì)，也是某些垂直行業(yè)的資深玩家，是華為、IBM、阿里等To B行業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略合作伙伴。

為了快速獲取To B資源，近一年內(nèi)，AI財(cái)經(jīng)社獲知，CSIG各業(yè)務(wù)線提議的戰(zhàn)投資項(xiàng)目超過(guò)100個(gè)，最終通過(guò)投資決策的項(xiàng)目有30多個(gè)。

事實(shí)上，各家對(duì)生態(tài)的爭(zhēng)奪都到了劍拔弩張的程度。知情人士看到，騰訊對(duì)一些項(xiàng)目也表現(xiàn)出志在必得的決心。在對(duì)某零售服務(wù)商的投資過(guò)程驚心動(dòng)魄——騰訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)投資團(tuán)隊(duì)在接觸該服務(wù)商之前，友商已經(jīng)談了9個(gè)月，雙方到了即將簽署投資意向書(shū)的階段。

在判斷該項(xiàng)目對(duì)智慧零售板塊極為重要后，騰訊集團(tuán)總裁劉熾平親自拍板：投。僅用三周時(shí)間，騰訊在博弈中勝出，拿下這家具備生態(tài)卡位價(jià)值的服務(wù)商。

提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一周年，騰訊對(duì)自己做To B的路徑日益清晰，而這樣的路徑也得到業(yè)界認(rèn)可：按照湯道生的詮釋?zhuān)v訊切入各行業(yè)的最大機(jī)會(huì)點(diǎn)在于C2B的連接。智慧產(chǎn)業(yè)中，騰訊自認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)的往往是服務(wù)于C端的行業(yè)，如零售、教育、醫(yī)療、汽車(chē)等，此外還有數(shù)字政務(wù)——有微信加持，政府的便民服務(wù)就有了流量接口。即便是工業(yè)、能源和建筑這樣與C端似乎沒(méi)有太大關(guān)系的行業(yè)，最終也會(huì)是To C的連接。因?yàn)橐磺卸家貧w與人的互動(dòng)。

事實(shí)上，今年4月國(guó)家行政學(xué)院電子政務(wù)研究中心發(fā)布的報(bào)告顯示，廣東省政府網(wǎng)上政務(wù)服務(wù)能力躍居全國(guó)第一。這與騰訊云借助微信小程序與廣東打造的“粵省事”有極大關(guān)系。從2018年上線至2019年10月3日，“粵省事”累計(jì)業(yè)務(wù)量超3億筆。

圖/視覺(jué)中國(guó)

據(jù)騰訊云一名合作伙伴觀察，今年開(kāi)始，騰訊云有了細(xì)化的行業(yè)解決方案，比如智慧零售、工業(yè)、煙草等行業(yè)方案，都在陸續(xù)出臺(tái)?！斑@個(gè)思路是對(duì)的，做To B還是要貼近客戶的業(yè)務(wù)?！蹦壳膀v訊云有超過(guò)90種行業(yè)解決方案，200多種IaaS、PaaS、SaaS產(chǎn)品。

不過(guò)，事實(shí)證明，常規(guī)印象的改變?nèi)孕钑r(shí)間?！膀v訊不是一家游戲公司嗎？”騰訊云政務(wù)行業(yè)高級(jí)架構(gòu)師趙亮回憶，早期與政府部門(mén)，包括一些To B和To G合作伙伴溝通時(shí)：談合作時(shí)，他們對(duì)騰訊云的訴求集中在能否輸出微信相關(guān)能力上，至于聯(lián)合打造政府服務(wù)解決方案，他們不認(rèn)為這是騰訊云能干的事。如今，騰訊云在進(jìn)入垂直行業(yè)時(shí)，仍要先打標(biāo)桿、再行復(fù)制，逐步改變行業(yè)認(rèn)知。

KPI壓力

“騰訊云今年的營(yíng)收指標(biāo)約為180億元，同比去年91億元的營(yíng)收幾乎翻倍?！睅孜唤咏v訊云人士透露，實(shí)際上這在業(yè)內(nèi)已不是秘密。但在頭部云計(jì)算廠商增速下滑、IT基礎(chǔ)設(shè)施總支出增長(zhǎng)預(yù)計(jì)要下降2.1%的大趨勢(shì)下，這一數(shù)字傳導(dǎo)的壓力可想而知。

這也是騰訊云為什么變得如此激進(jìn)的原因之一。無(wú)論在騰訊內(nèi)外，這個(gè)被馬化騰想明白了的業(yè)務(wù)，一定要適時(shí)證明自己。

知情人透露，今年初，CSIG內(nèi)部明確業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，既要營(yíng)收數(shù)字，同時(shí)也增加利潤(rùn)考核。有些商務(wù)合同，如果利潤(rùn)不達(dá)指標(biāo)，可能不會(huì)計(jì)入營(yíng)業(yè)額?！案愕梦覀兌己茴^疼，這個(gè)利潤(rùn)怎么做？”一名合作伙伴從銷(xiāo)售側(cè)感受到緊張的氣氛。

不僅是利潤(rùn)，今年部分業(yè)務(wù)線還要看交付質(zhì)量、客戶滿意度。“要看你這個(gè)單子只是利用騰訊的平臺(tái)過(guò)了一道，還是說(shuō)真正把騰訊的能力整合到一起，為客戶設(shè)計(jì)出一個(gè)有價(jià)值方案，并且最后得到落實(shí)?！?趙亮稱。

騰訊智慧社區(qū)業(yè)務(wù)“海納”總經(jīng)理章顯坦言，剛轉(zhuǎn)到CSIG時(shí)，他與多名同級(jí)別管理者溝通，發(fā)現(xiàn)大家背的數(shù)字壓力都很大。擔(dān)心手下還沒(méi)做好充足心理準(zhǔn)備，他暫時(shí)選擇保留了部分信息。因?yàn)楹＜{兩年前作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化，原本并不用承擔(dān)營(yíng)收KPI。更早他在做應(yīng)用寶的時(shí)候，業(yè)務(wù)考核只有DAU（日活躍用戶數(shù)量）、市占率、產(chǎn)品體驗(yàn)等指標(biāo)，也無(wú)營(yíng)收考量。

圍繞“數(shù)字”也有不同看法。To B業(yè)務(wù)需要長(zhǎng)期投入，騰訊云數(shù)字政府負(fù)責(zé)人此前在與AI財(cái)經(jīng)社交流時(shí)坦言，至少未來(lái)5年都是投入期。現(xiàn)在的問(wèn)題是，騰訊如何在“追數(shù)”與保持耐心之間維持一個(gè)平衡？比如有業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人就擔(dān)心，過(guò)于注重?cái)?shù)字、在前期過(guò)多考慮成本，可能會(huì)影響項(xiàng)目交付質(zhì)量，或者某些不賺錢(qián)卻有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目可能先被砍掉。湯道生自己也說(shuō)過(guò)，“1999年你去衡量騰訊的價(jià)值，如果只看收入肯定錯(cuò)過(guò)騰訊發(fā)展的機(jī)會(huì)?！?/p>

有一點(diǎn)可以明確，舒適的日子一去不復(fù)返了。包括前IBM、埃森哲員工趙亮，在加入騰訊前也有一種錯(cuò)覺(jué)：相對(duì)其他互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊更為舒適。結(jié)果進(jìn)入騰訊云以后，他幾乎每周都要出差，忙起來(lái)時(shí)甚至“007”。

有意思的是，這名前外企員工很快習(xí)慣了另外一套話語(yǔ)體系，比如把“打仗”放到嘴邊，“打仗怎么可能佛系？那就是刺刀見(jiàn)紅。”

支撐體系掉鏈子

不過(guò)，在激烈的業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪中，騰訊云背后的To B支撐體系，讓它掉了鏈子。

一位知情人士向我們講述了這樣一件事：一家大型央企的副總到騰訊云考察，為之后一項(xiàng)大合作打前站。騰訊接待的員工直接給對(duì)方發(fā)了個(gè)邀請(qǐng)碼，讓其自己刷身份證上樓來(lái)找他。副總下午又去了同城的華為考察。再之后，他帶著自己的大領(lǐng)導(dǎo)去了華為。

“你跟騰訊的人溝通，會(huì)覺(jué)得他們的優(yōu)越感特別強(qiáng)，尤其越老的騰訊人，這種優(yōu)越感就越強(qiáng)。”一位客戶說(shuō)，“他覺(jué)得騰訊這么牛的公司，給你搞這么牛的事，你怎么不按照我說(shuō)的去做呢？”

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專(zhuān)家劉潤(rùn)曾分析，騰訊雖然很成功，但是沒(méi)有真正見(jiàn)過(guò)兩樣?xùn)|西：商品庫(kù)存和企業(yè)服務(wù)。雖然說(shuō)法有些決斷，但過(guò)去企業(yè)服務(wù)確實(shí)不作為騰訊的主業(yè)，讓騰訊對(duì)企業(yè)服務(wù)鏈條之長(zhǎng)、決策流程之復(fù)雜缺乏認(rèn)識(shí)。去年從華為跳槽到騰訊CSIG的一名員工驚訝地發(fā)現(xiàn)，騰訊內(nèi)部像一個(gè)“松散部落”，而華為則是自上而下的一支鐵軍。

在與AI財(cái)經(jīng)社的一次交流中，他謹(jǐn)慎地表達(dá)著自己的擔(dān)憂：互聯(lián)網(wǎng)公司To C的組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、文化都與To B企業(yè)同，騰訊能否及時(shí)變換隊(duì)列？否則，體系有可能成為決定木桶容量的那塊短板。

To B體系里有人、有生態(tài)、有流程，還有文化。

對(duì)于人，湯道生依然很著急。今年9月底，在跟媒體的一次交流中，他提到客戶的反饋，“騰訊提供好的方案，但投入服務(wù)的人少?！?亦有內(nèi)部員工此前向AI財(cái)經(jīng)社提及，當(dāng)下的狀態(tài)是項(xiàng)目接不過(guò)來(lái)，因?yàn)槿瞬粔?。To B、To G業(yè)務(wù)都是重模式，前端銷(xiāo)售、交付都需要鋪大量的人力，在生態(tài)建立起來(lái)之前，很多事都要騰訊自己下場(chǎng)去干。

更大的挑戰(zhàn)在于人的心態(tài)，To B與To C很不同。這是所有擅長(zhǎng)C端互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)向B端時(shí)都會(huì)遇到的窘境?！罢f(shuō)白了，To B要按照客戶的思路，或者你要follow客戶的規(guī)范?！币晃籘o B供應(yīng)商分析。

騰訊內(nèi)部盛行的是產(chǎn)品經(jīng)理文化，但To B領(lǐng)域需要的是“客戶導(dǎo)向”——從字面來(lái)看，這四個(gè)字像是一個(gè)空洞的口號(hào)，但其幾乎涵蓋了做To B生意的所有要義。騰訊云戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理莊文磊也從內(nèi)部視角總結(jié)了兩者的差異：“To B是一個(gè)服務(wù)心態(tài)，跟以往To C產(chǎn)品經(jīng)理的上帝視角有所差別。”To C業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理能根據(jù)用戶的線上使用數(shù)據(jù)和一些主觀的直覺(jué)判斷去做自己認(rèn)為對(duì)的迭代，但在To B領(lǐng)域，則需要深入到一線了解客戶反饋和潛在的需求，用產(chǎn)品來(lái)幫客戶解決問(wèn)題，這絕對(duì)是一種服務(wù)姿態(tài)。

在騰訊CSIG內(nèi)部，不少人都讀過(guò)微軟CEO納德拉《刷新》一書(shū)，云公司在某種程度上都在學(xué)習(xí)微軟?，F(xiàn)任CEO納德拉明確要從軟件公司向云計(jì)算轉(zhuǎn)型時(shí)，曾大刀闊斧地推動(dòng)一場(chǎng)以客戶為中心、對(duì)客戶有同理心的“文化復(fù)興”。

湯道生本人曾在內(nèi)部牽頭“傾聽(tīng)客戶的聲音”，希望團(tuán)隊(duì)重視客戶態(tài)度。不過(guò)有合作伙伴評(píng)價(jià)稱，“當(dāng)甲方當(dāng)慣了，突然間當(dāng)乙方不習(xí)慣”，騰訊人對(duì)客戶心理的理解、自身心態(tài)還沒(méi)調(diào)整到位。

該合作伙伴今年幫做騰訊做某個(gè)項(xiàng)目的交付，結(jié)果發(fā)現(xiàn)交付的產(chǎn)品是新版本，根本與協(xié)議中的版本對(duì)接不上。他們不得不多花時(shí)間，幫客戶做版本對(duì)接。說(shuō)白了，互聯(lián)網(wǎng)習(xí)慣了小步試錯(cuò)、快速迭代，但企業(yè)級(jí)客戶并不喜歡這種“意外驚喜”，產(chǎn)品的嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)定性才是他們最為看重的。

客觀而言，在某些方面改變互聯(lián)網(wǎng)的行事風(fēng)格，是一門(mén)互聯(lián)網(wǎng)公司都要補(bǔ)的課。此前也有阿里云分銷(xiāo)商向AI財(cái)經(jīng)社吐槽：阿里云的人甚至不能招待客戶或?qū)Ψ匠燥垼亲蕴脱?/p>

對(duì)于騰訊CSIG，當(dāng)下仍需要一場(chǎng)微軟式的“文化復(fù)興”，亦或說(shuō)一場(chǎng)獨(dú)立于產(chǎn)品經(jīng)理氛圍之外的“文化轉(zhuǎn)基因”。

說(shuō)到底，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)團(tuán)戰(zhàn)，要想讓考核方式不同的各個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮協(xié)同，勁兒往一處使，最為重要的還是體系和文化的構(gòu)建。

對(duì)于體系的考驗(yàn)還有流程。騰訊云一名合作伙伴說(shuō)，當(dāng)下階段，To B合作在騰訊內(nèi)部走商務(wù)流程，苦不堪言。他發(fā)現(xiàn)，CSIG在法務(wù)、財(cái)務(wù)上與集團(tuán)共享，而之前騰訊業(yè)務(wù)大都屬于To C，這樣的流程與To B迥異，“聽(tīng)說(shuō)有的項(xiàng)目合同超過(guò)800萬(wàn)元已經(jīng)要等騰訊二把手劉熾平簽字。這在To B大單市場(chǎng)是很難想象的。有時(shí)開(kāi)發(fā)票要等兩個(gè)月，一個(gè)合同審半年，且紙質(zhì)版合同、電子版合同、支付，每個(gè)環(huán)節(jié)都要重新走一遍流程?！?/p>

這樣的支撐體系，難免影響著業(yè)務(wù)的進(jìn)擊。

讓生態(tài)也吃得到蛋糕

騰訊有必要聽(tīng)到外部聲音。

談To B，重中之重是生態(tài)，要不然，華為、浪潮等傳統(tǒng)大廠也不可能每年都耗費(fèi)巨資舉辦大型生態(tài)合作伙伴會(huì)議，動(dòng)輒拿出多少億補(bǔ)貼生態(tài)。

湯道生在與媒體交流時(shí)也多次提到合作伙伴，希望渠道團(tuán)隊(duì)、合作伙伴能把騰訊的客戶覆蓋面擴(kuò)大?！澳憧碩o B企業(yè)比如微軟，它的體系是很強(qiáng)大的，不需要通過(guò)微軟才能滿足客戶需求”。

這就是生態(tài)的價(jià)值。PC時(shí)代的Wintel聯(lián)盟、智能手機(jī)時(shí)代的Android之所以難以撼動(dòng)，皆因繁茂的生態(tài)一旦培育起來(lái)，地位很難再被替代。正因?yàn)槿绱耍⒗镌聘试浮氨患伞?，華為云則提出不碰應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)、不做股權(quán)投資的“三不原則”，安撫生態(tài)合作伙伴。

騰訊不太喜歡喊口號(hào)，不過(guò)其生態(tài)布局應(yīng)該說(shuō)開(kāi)局不錯(cuò)，畢竟有品牌背書(shū)。根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，目前騰訊云的合作伙伴已經(jīng)達(dá)到6000多家，覆蓋渠道、服務(wù)、咨詢、研發(fā)等各領(lǐng)域。僅標(biāo)桿項(xiàng)目“數(shù)字廣東”上，就有1400多個(gè)合作伙伴參與其中。

但在彼此磨合中，有合作伙伴發(fā)現(xiàn)一些頭疼的問(wèn)題如利益分配機(jī)制，并擔(dān)心此類(lèi)問(wèn)題會(huì)制約生態(tài)的演進(jìn)。業(yè)界有傳，某個(gè)周期較長(zhǎng)的大項(xiàng)目，直接“拖死”了3家公司。

一名合作伙伴解釋稱，一個(gè)To B或To G項(xiàng)目有時(shí)要做一兩年，周期越長(zhǎng)，合作伙伴的賬期壓力就越大。當(dāng)下華為、阿里、騰訊都在做自己的生態(tài)，哪家能夠給予特別支撐——比如通過(guò)補(bǔ)貼或者其他創(chuàng)新金融方式，輸出更多資源幫助合作伙伴周轉(zhuǎn)和成長(zhǎng)，其實(shí)是大家最為關(guān)注的點(diǎn)?！皬倪@個(gè)角度，暫時(shí)還沒(méi)有看到騰訊的特別之處?！?/p>

上述合作伙伴說(shuō)，騰訊云內(nèi)部曾經(jīng)討論過(guò)以供應(yīng)鏈金融模式幫助合作伙伴的可能性，但后來(lái)沒(méi)有動(dòng)靜。也有合作伙伴遇到過(guò)在上一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有掙到錢(qián)，騰訊方的對(duì)接人會(huì)在下一次合作中，對(duì)其作出補(bǔ)償，或者幫助介紹別的生意，不過(guò)這種生態(tài)補(bǔ)償不屬于制度，談不上可持續(xù)性。

客觀而言，大合作伙伴或許能承擔(dān)短期虧損，目的是與騰訊一起深耕行業(yè)，中小合作作伙伴更期待騰訊作為生態(tài)的主體，能主動(dòng)分擔(dān)更多責(zé)任。

談到生態(tài)，一個(gè)永恒性話題是大廠與合作伙伴之間的利益博弈。某種程度上，這是中國(guó)To B行業(yè)的集體困惑?！拔覀兠刻於紩?huì)感受到，早晚有一天，我們會(huì)被這些大象踩死?！耙晃毁Y深行業(yè)合作伙伴說(shuō)，他與國(guó)內(nèi)的巨頭云計(jì)算企業(yè)都有合作，但他觀察，沒(méi)有一家能將問(wèn)題解決好?！蹦悴桓麄兒献?，就失去了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)；但你跟他們合作，就會(huì)被吞噬掉?！?/p>

這似乎是個(gè)難解之題。巨頭都是平臺(tái)型的，他們?cè)诓粩鄬ふ倚袠I(yè)中最好的那個(gè)方案與合作伙伴，如果沒(méi)有，就會(huì)把當(dāng)下幾家的合起來(lái)，最后平臺(tái)上只剩下大魚(yú)?！耙粋€(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域本來(lái)做得很好，但跟這些巨頭合作完，就不會(huì)有自己了。你幾乎看不到跟這些巨頭一起長(zhǎng)大的隊(duì)伍?！彼f(shuō)，“我們也在困惑，在中國(guó)，生態(tài)的商業(yè)邏輯到底是什么？”

這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是云計(jì)算大廠和合作伙伴之間的利益邊界。幾位合作伙伴都談到，期望平臺(tái)商與他們劃分好地盤(pán)?！捌鋵?shí)中國(guó)云計(jì)算的空間很大，為什么大家都不安分地守著自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，認(rèn)真地把東西做好，而是都拼命跑到別人的地盤(pán)去搶?zhuān)俊耙晃毁Y深集成商說(shuō)。

另一位人士則觀察道，“某種程度上，小米的生態(tài)相對(duì)做得比較好，它投了自己不做的產(chǎn)品，全力支持這些公司，市場(chǎng)資源導(dǎo)給你，迅速把你催大，很樂(lè)意看你上市，它還能掙到錢(qián)?！?/p>

對(duì)于騰訊云而言，目前來(lái)看，它首先要讓生態(tài)伙伴吃得到蛋糕，為他們提供更多激勵(lì)措施、授權(quán)空間，幫助把生態(tài)做大。

圖/視覺(jué)中國(guó)

騰訊能不能建立To B基因

“他們才拿到幾個(gè)單??？在這個(gè)市場(chǎng)，他們還沒(méi)有摸到門(mén)?！币晃粋鹘y(tǒng)To B大廠人士在評(píng)述騰訊云接連拿大單時(shí)輕描淡寫(xiě)地說(shuō)，在他看來(lái)，沒(méi)有建立完善的To B體系，騰訊云的業(yè)績(jī)不可持續(xù)。

To B體系的構(gòu)建不是一朝一夕，也并不容易?！拔覀冋娴氖窃诟咚傩旭傊袚Q輪子?！彬v訊智慧社區(qū)業(yè)務(wù)“海納”總經(jīng)理章顯說(shuō)。

外界觀察，去年9月組織架構(gòu)調(diào)整，在一定程度上敲碎了“部門(mén)墻”，集中了騰訊To B業(yè)務(wù)的資源。內(nèi)部員工同樣有這樣的感受。CSIG組建前，趙亮出去替客戶做方案，會(huì)提前跟領(lǐng)導(dǎo)要一張騰訊集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)品線的接口清單。清單上每條產(chǎn)品線都對(duì)應(yīng)著一個(gè)接口人。架構(gòu)調(diào)整后，CSIG成為T(mén)o B技術(shù)輸出的唯一出口，省去了這種跨部門(mén)溝通的麻煩。章顯所在的智慧社區(qū)業(yè)務(wù)線，在并入CSIG后，可以直接獲得同在CSIG的機(jī)器學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室騰訊優(yōu)圖的AI能力，而對(duì)方也樂(lè)于協(xié)同。

在組織架構(gòu)調(diào)整后，為了推進(jìn)內(nèi)部協(xié)同合作，騰訊今年還成立了技術(shù)委員會(huì)，從開(kāi)源技術(shù)層面，推動(dòng)技術(shù)共享和協(xié)同理念。湯道生在一次采訪中提到：內(nèi)部整體氛圍對(duì)于開(kāi)源協(xié)同非常認(rèn)可，稍微表達(dá)態(tài)度不太愿意開(kāi)源的，在內(nèi)部論壇上被“批得一塌糊涂”。

To B的業(yè)務(wù)不是線上全閉環(huán)的，地面部隊(duì)的打造也是必要的。騰訊云意識(shí)每個(gè)區(qū)域要摸得著、看到人，“哪怕不是騰訊的銷(xiāo)售，也是騰訊的合作伙伴”。但該做什么不做什么，騰訊也不斷在反思和探索。“我覺(jué)得沒(méi)有很清晰的答案，如果讓大家簡(jiǎn)單寫(xiě)一個(gè)好的標(biāo)題，我可以用一句話說(shuō)’騰訊不碰XXX‘，但是沒(méi)有這么簡(jiǎn)單?！睖郎f(shuō)。

短短一年，騰訊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)上的投資也在發(fā)生變化。接受采訪時(shí)，莊文磊向AI財(cái)經(jīng)社反復(fù)強(qiáng)調(diào)“可持續(xù)性”。去年早期，投資以商務(wù)合作為導(dǎo)向，被投企業(yè)多是在騰訊比較陌生的To B領(lǐng)域比如數(shù)字政務(wù)、金融行業(yè)的“領(lǐng)路人”，雙方更多在商業(yè)資源層面合作。但后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)，只聚焦于商務(wù)層面的整合，其實(shí)是一個(gè)比較薄弱的模式。之后，則更聚焦于那些在產(chǎn)品層面能與騰訊實(shí)現(xiàn)深度耦合的合作伙伴，比如一些基于騰訊的技術(shù)平臺(tái)交付端到端解決方案的廠商。

莊文磊透露，與東華等被投企業(yè)簽訂《投資協(xié)議》的過(guò)程當(dāng)中，他們會(huì)一般都會(huì)附加一個(gè)“也未戰(zhàn)略合作協(xié)議”——為雙方日后在各個(gè)行業(yè)里的合作落地理清方向。

另?yè)?jù)知情人士稱，今年上半年，CSIG內(nèi)部由BG總裁湯道生牽頭，成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程及工具建設(shè)，包括經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、企業(yè)管理ERP系統(tǒng)等，將原來(lái)的相對(duì)分散的銷(xiāo)售管理、客戶關(guān)系管理、合同管理、采購(gòu)管理、交付管理甚至產(chǎn)品定價(jià)、報(bào)價(jià)規(guī)則等進(jìn)行體系化整合，把原來(lái)To C業(yè)務(wù)不具備的流程打通。但騰訊高管認(rèn)為，這個(gè)內(nèi)部流程還可以打造得更加完善。

原華為組織高績(jī)效COE曲艷雯曾提過(guò)，為了讓公司上下勁往一處使，解決“一線呼喚炮火困難”等問(wèn)題，華為從2007年開(kāi)始推進(jìn)項(xiàng)目型組織的建設(shè)，到2015年更是明確“從以功能型組織為中心，向以項(xiàng)目型組織為中心轉(zhuǎn)變”。在這樣的大體系下，華為數(shù)字政府業(yè)務(wù)能復(fù)制到全國(guó)150個(gè)城市，而某個(gè)城市的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可以是一個(gè)剛剛畢業(yè)兩三年的90后。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)事在升級(jí)。外界印象中的這家游戲公司，能否在To B市場(chǎng)，借助微信這張王牌，建立CTo B的連接，并構(gòu)建一套有自身特色的To B體系和文化，是很多互聯(lián)網(wǎng)To C和傳統(tǒng)To B大廠拭目以待的。如果這條路能夠趟出來(lái)，關(guān)于騰訊是否有To B基因的爭(zhēng)論，才能戛然而止。

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文 | 孫靜 ♀

聯(lián)系作者：dalianmaojingyijing（微信號(hào)）

原標(biāo)題：《騰訊轉(zhuǎn)基因》

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