這些年，伴隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)的高速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始加入了價(jià)格戰(zhàn)的大軍之中，就在最近華萊士把咖啡價(jià)格打到4分錢的消息傳來(lái)，咖啡價(jià)格真的要卷到這種地步了嗎？

一、華萊士把咖啡價(jià)格打到4分錢？

據(jù)Donews的報(bào)道，華萊士于2026年初推出“9.9元210杯咖啡月卡”，折算單杯均價(jià)為4.7分錢。該活動(dòng)已在超8000家門店上線，用戶購(gòu)卡后30天內(nèi)每2小時(shí)可通過(guò)小程序領(lǐng)取一杯現(xiàn)磨美式咖啡。所用咖啡豆為中烘IIAC金獎(jiǎng)豆“天秤”，電商平臺(tái)售價(jià)67元/500g，按常規(guī)萃取量估算，單杯咖啡豆成本約2.34元。設(shè)備方面，華萊士采用市場(chǎng)價(jià)約2萬(wàn)至3萬(wàn)元/臺(tái)的商用咖啡機(jī)，按8000家門店保守估算，設(shè)備投入至少2億元。

據(jù)金角財(cái)經(jīng)的報(bào)道，窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，2019-2022年，華萊士新開(kāi)門店超1.4萬(wàn)家。2023年突破2萬(wàn)家，門店總數(shù)超過(guò)肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)的門店總和。

規(guī)模巔峰的2023年，盡管母公司華士食品毛利率僅5.33%，遠(yuǎn)低于快餐業(yè)10%-20%均值，但營(yíng)收同比增長(zhǎng)23.45%至88.19億元、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)53%至2.58億元。

但如今的“4分錢咖啡”，并非薄利多銷的一環(huán)，因?yàn)樗u得越多虧得越多。今年2月，一位華萊士員工在接受采訪時(shí)坦言：“正常情況下，咖啡的價(jià)格是十來(lái)塊錢。在活動(dòng)期間，這個(gè)價(jià)格一定是虧錢的?！?/p>

二、咖啡價(jià)格要卷上天了嗎？

近期，當(dāng)華萊士喊出“4分錢一杯咖啡”的口號(hào)時(shí)，市場(chǎng)嘩然，這究竟是咖啡價(jià)格體系崩塌的前兆，還是一場(chǎng)精心設(shè)計(jì)的流量陽(yáng)謀？

首先，九塊九一杯的咖啡早已成為消費(fèi)者心中的價(jià)格錨點(diǎn)，而這一價(jià)格本質(zhì)上已經(jīng)逼近現(xiàn)磨咖啡的成本平衡線，任何細(xì)微的管理疏漏都可能讓價(jià)格跌破成本紅線?，F(xiàn)磨咖啡的成本構(gòu)成并不復(fù)雜，卻極為剛性，從優(yōu)質(zhì)咖啡豆的采購(gòu)、專業(yè)咖啡設(shè)備的投入與維護(hù)，到門店的租金、水電成本，再到咖啡師的人力成本，每一項(xiàng)支出都難以壓縮。

九塊九的價(jià)格看似親民，實(shí)則是眾多咖啡品牌在規(guī)?；\(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化后，通過(guò)精細(xì)化管理勉強(qiáng)維持的平衡狀態(tài)。此前我們就反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這一價(jià)格是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)后形成的底線，它既保證了品牌一定的利潤(rùn)空間，也讓消費(fèi)者享受到了高性價(jià)比的產(chǎn)品。

可一旦企業(yè)出現(xiàn)庫(kù)存積壓、供應(yīng)鏈波動(dòng)、人力效率下滑等問(wèn)題，九塊九的價(jià)格就難以覆蓋剛性成本，品牌很容易陷入虧損的泥潭。這種價(jià)格平衡的脆弱性，恰恰為后續(xù)的極端價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)埋下了伏筆，也決定了咖啡市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)注定是一場(chǎng)不能觸碰成本底線的博弈。

其次，對(duì)于華萊士而言，4分錢一杯的咖啡在財(cái)務(wù)模型上是絕對(duì)無(wú)法覆蓋成本的，這是一個(gè)無(wú)需計(jì)算就能得出的常識(shí)性結(jié)論。即便華萊士擁有萬(wàn)家門店的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以復(fù)用現(xiàn)有的門店空間、水電設(shè)施以及員工工時(shí)，試圖通過(guò)邊際成本遞減來(lái)解釋低價(jià)，但這種解釋在4分錢面前依然蒼白無(wú)力。咖啡豆的成本、牛奶的消耗、杯蓋紙杯的物料費(fèi)，這些硬性支出無(wú)論如何壓縮，都不可能低至幾分錢。更不用說(shuō)還有隱性的運(yùn)營(yíng)成本分?jǐn)偂?/p>

因此，我們必須明確界定這種產(chǎn)品的屬性：它根本不是一款用來(lái)賺錢的商品，而是一個(gè)純粹的、極致的引流工具。華萊士的邏輯非常清晰，他們不是在賣咖啡，而是在“買”客流。通過(guò)將咖啡價(jià)格擊穿至地板以下，華萊士實(shí)際上是將原本需要支付給廣告平臺(tái)的巨額營(yíng)銷費(fèi)用，直接補(bǔ)貼給了消費(fèi)者。這種策略的本質(zhì)，是用咖啡的虧損，換取顧客進(jìn)店的概率，進(jìn)而通過(guò)漢堡、炸雞等高毛利的主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)交叉補(bǔ)貼和整體盈利。

第三，如果我們仔細(xì)拆解華萊士這次營(yíng)銷活動(dòng)的具體規(guī)則，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中充滿了精妙的限制性條件，這些條件共同構(gòu)建了一個(gè)典型的“營(yíng)銷噱頭”，其話題傳播價(jià)值遠(yuǎn)超實(shí)際銷售價(jià)值。所謂的“4分錢”，往往綁定著嚴(yán)苛的月卡規(guī)則：一個(gè)月210杯，且每隔2小時(shí)才能兌換一杯。將這些條件放到一起審視，其荒謬性便暴露無(wú)遺。

正常人一天需要喝7杯咖啡嗎？絕大多數(shù)消費(fèi)者的生理極限和消費(fèi)習(xí)慣根本不支持如此高頻的攝入。這意味著，這張?jiān)驴ㄔ谖锢韺用嫔暇筒豢赡鼙煌耆虽N。這種設(shè)計(jì)的高明之處在于，它利用了一個(gè)極低的價(jià)格錨點(diǎn)，制造了巨大的社交媒體話題和新聞爆點(diǎn)，讓“華萊士4分錢咖啡”迅速霸占熱搜，引發(fā)了全網(wǎng)的討論和圍觀。

而對(duì)于品牌方來(lái)說(shuō)，由于極少有人能真正喝完210杯，其實(shí)際兌付成本遠(yuǎn)低于理論上的最大值。這是一種典型的“博眼球”策略，用極低的邊際成本撬動(dòng)了巨大的公域流量，讓品牌在無(wú)需支付昂貴廣告費(fèi)的情況下，獲得了數(shù)以億計(jì)的品牌曝光。

第四，回歸到華萊士的商業(yè)本質(zhì)，吸引顧客到店消費(fèi)遠(yuǎn)比賣出多少杯咖啡重要得多。在當(dāng)前的餐飲零售業(yè)態(tài)中，流量是稀缺資源，而進(jìn)店率則是轉(zhuǎn)化的前提。華萊士深諳此道，他們清楚自己的核心護(hù)城河在于龐大的下沉市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和極具性價(jià)比的西式快餐產(chǎn)品?？Х葘?duì)于華萊士而言，只是一個(gè)高頻、低門檻的入口。

當(dāng)消費(fèi)者為了那杯4分錢的咖啡走進(jìn)門店時(shí)，他們很難只拿一杯咖啡就走。在等待制作的過(guò)程中，在聞到炸雞香味的瞬間，大概率會(huì)順手買一個(gè)雞腿堡、一份薯?xiàng)l或者一杯高毛利的果汁。這種“連帶銷售”產(chǎn)生的利潤(rùn)，足以覆蓋咖啡的虧損并帶來(lái)可觀的盈余。

這種策略在經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為“互補(bǔ)品定價(jià)策略”或“誘餌效應(yīng)”。華萊士并不指望靠咖啡本身盈利，他們看重的是咖啡帶來(lái)的客流溢出效應(yīng)。這種打法雖然看似激進(jìn)，實(shí)則是基于其自身業(yè)態(tài)特點(diǎn)的理性選擇，是正常且高明的營(yíng)銷手段。