作者 | 智頂頂

來源 | 至頂科技

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的IdeaCast播客節(jié)目中，麥肯錫全球總裁Bob Sternfels接受了主持人Adi Ignatius的專訪。這次對(duì)話發(fā)生在麥肯錫成立百年之際，也正值這家咨詢巨頭剛剛經(jīng)歷了一系列公眾爭(zhēng)議。

剛剛過去的2024年12月，麥肯錫支付了6.5億美元以和解美國司法部對(duì)其在阿片類藥物危機(jī)中所扮演角色的刑事調(diào)查。聯(lián)邦檢察官指控麥肯錫曾為普渡制藥提供咨詢，幫助后者"渦輪增壓"奧施康定的銷售，而這款止痛藥的濫用已導(dǎo)致數(shù)十萬美國人喪生。這是咨詢公司首次因客戶的犯罪行為被追究刑事責(zé)任。Sternfels在訪談中首次公開回應(yīng)了這些爭(zhēng)議，同時(shí)詳細(xì)披露了麥肯錫內(nèi)部正在進(jìn)行的AI轉(zhuǎn)型。

最引人注目的是他透露的一組數(shù)字：麥肯錫目前擁有4萬名人類員工和2萬個(gè)AI智能體，而一年半前AI智能體的數(shù)量?jī)H為3000個(gè)。他原本預(yù)計(jì)要到2030年才能實(shí)現(xiàn)一人一智能體，但現(xiàn)在他認(rèn)為"18個(gè)月內(nèi)就能達(dá)成"。

CFO說我們花了很多錢，但還沒看到企業(yè)級(jí)價(jià)值

大多數(shù)CEO在真實(shí)場(chǎng)景中會(huì)向Sternfels吐露兩種截然相反的聲音。

一邊是對(duì)技術(shù)浪潮的巨大信念。他們看到了客戶服務(wù)和后臺(tái)流程中可能實(shí)現(xiàn)的巨大生產(chǎn)力提升，也看到了藥物發(fā)現(xiàn)時(shí)間被大幅縮短可能帶來的增長機(jī)會(huì)——那不僅意味著人類壽命的延長和生活質(zhì)量的改善，也意味著制藥公司營收的增加。這是從提高效率到推動(dòng)增長的完整圖景。

CFO卻在另一邊提出質(zhì)疑。在Sternfels與全球各地、各行業(yè)CEO的真實(shí)對(duì)話中，CFO的聲音總是這樣響起："我們?cè)诩夹g(shù)上投入了大量資金，但企業(yè)層面的價(jià)值在哪里？我們真的需要走在前沿嗎？為什么不能做快速跟隨者？讓別人先試錯(cuò)，我們?cè)倏焖俨捎?，這樣效率更高，成本也更低。"

CIO的反應(yīng)完全相反，幾乎是在咆哮："你瘋了嗎？這是那種關(guān)鍵時(shí)刻，如果我們不領(lǐng)先，就會(huì)被顛覆。我們不能等。"

這種內(nèi)部撕裂在大型企業(yè)中普遍存在。麥肯錫花了大量時(shí)間研究這個(gè)問題的答案。Sternfels的結(jié)論有些出人意料：秘訣的一半甚至更多在于組織變革，而非技術(shù)實(shí)施本身。技術(shù)固然重要，但真正的瓶頸在組織。這個(gè)結(jié)論特別針對(duì)大型企業(yè)。

他給出了幾個(gè)具體的思考角度。

第一個(gè)問題是：實(shí)施AI后你的組織架構(gòu)會(huì)是什么樣？當(dāng)AI能夠處理大量中間管理層的協(xié)調(diào)和信息傳遞工作時(shí)，你能否建立一個(gè)更扁平的組織？能否砍掉那些主要負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的中間層，讓組織運(yùn)轉(zhuǎn)更快？這不是技術(shù)問題，是組織設(shè)計(jì)問題，涉及到權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新分配和數(shù)千人的職業(yè)路徑調(diào)整。

第二個(gè)問題更加深刻。當(dāng)你思考真正復(fù)雜的工作流時(shí)——Sternfels以抵押貸款流程為例——它包含發(fā)起、信用評(píng)分、催收、售后服務(wù)等所有步驟。在傳統(tǒng)銀行里，這些是不同的部門，有不同的負(fù)責(zé)人，不同的預(yù)算，不同的考核指標(biāo)，不同的IT系統(tǒng)。每個(gè)部門都有自己的利益和地盤。

但如果你真的能通過AI端到端地實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程，為什么還需要四五個(gè)部門？你能打破這些墻嗎？這涉及到部門利益的重新分配，涉及到誰向誰匯報(bào)，涉及到權(quán)力和資源的重新分配。這些都是組織政治問題，遠(yuǎn)比部署一套AI系統(tǒng)復(fù)雜得多。

麥肯錫正在大量投入時(shí)間思考的不僅是戰(zhàn)略和技術(shù)實(shí)施，還有如何改變組織架構(gòu)，如何重新布線以實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這包括重新設(shè)計(jì)匯報(bào)關(guān)系，重新劃分部門邊界，重新設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，重新分配預(yù)算和資源。如果做對(duì)了這些，CFO和CIO就能站在同一頁上。前者能看到實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，后者能獲得必要的投入和支持。

但麥肯錫發(fā)現(xiàn)這比人們想象的更難，也需要更長時(shí)間。技術(shù)可能在幾個(gè)月內(nèi)部署完成，但組織變革可能需要數(shù)年。企業(yè)真正從根本上改變自己，巨大的潛力是存在的，但需要一段時(shí)間才能到達(dá)那里。這也是為什么Sternfels認(rèn)為，麥肯錫會(huì)在未來一段時(shí)間內(nèi)處于一個(gè)企業(yè)正在努力進(jìn)行根本性自我轉(zhuǎn)型的時(shí)期。

4萬人類，2萬智能體，目標(biāo)是1比1

這個(gè)AI轉(zhuǎn)變對(duì)麥肯錫自身意味著什么？

Sternfels經(jīng)常被問到麥肯錫有多大，雇傭了多少人。他現(xiàn)在的回答是——他幾乎每個(gè)月都在更新這個(gè)數(shù)字——"6萬，但是4萬人類和2萬智能體。"

僅僅一年半前，智能體數(shù)量還只是3000個(gè)。從3000到20000，這是一個(gè)近7倍的增長，發(fā)生在不到兩年的時(shí)間里。這個(gè)增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了Sternfels自己的預(yù)期。

他原本以為要到2030年才能實(shí)現(xiàn)一人一智能體的比例。那是一個(gè)五年計(jì)劃，聽起來已經(jīng)很激進(jìn)了。但現(xiàn)在，看著增長曲線，他修正了這個(gè)預(yù)測(cè)："我認(rèn)為18個(gè)月內(nèi)就能達(dá)成。"

這意味著麥肯錫將擁有一支由人類和智能體組成的混合勞動(dòng)力。不是人類使用工具，而是人類與智能體協(xié)作。這支隊(duì)伍如何協(xié)作？如何分工？如何確保質(zhì)量？如何定義責(zé)任？這些都是麥肯錫正在探索的問題，也是他們正在構(gòu)建的資產(chǎn)和技術(shù)的一部分。

這些AI智能體正在做什么？Sternfels在訪談中提到了一些具體數(shù)字。在過去一年里，AI自動(dòng)化了搜索和綜合任務(wù)，這些任務(wù)通常分配給初級(jí)員工，節(jié)省了150萬小時(shí)。在過去六個(gè)月里，公司的數(shù)字智能體制作了250萬張圖表，讓顧問能夠?qū)Ｗ⒂诟鼜?fù)雜的挑戰(zhàn)。

這不僅僅是效率提升。Sternfels的表述是，這種轉(zhuǎn)變讓團(tuán)隊(duì)能夠"向上移動(dòng)"(moving up the stack)，而不是把一天的時(shí)間花在技術(shù)現(xiàn)在可以輕松管理的重復(fù)性任務(wù)上。

另一個(gè)重大變化是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。麥肯錫正在形成一個(gè)信念：他們正在迅速從純粹的咨詢工作——這是公司的起源，以及按服務(wù)收費(fèi)的模式——轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的模式。

這個(gè)轉(zhuǎn)變具有根本性。傳統(tǒng)的咨詢模式是：客戶支付咨詢費(fèi)，麥肯錫提供分析、建議、戰(zhàn)略。至于這些建議是否被實(shí)施，實(shí)施后是否有效，那是客戶的事情。這就是為什么會(huì)有那個(gè)業(yè)內(nèi)笑話："如果成功，是因?yàn)轭檰柡苈斆?如果失敗，是因?yàn)榭蛻魶]有好好執(zhí)行。"

新的模式完全不同。具體做法是與客戶共同確定一個(gè)聯(lián)合商業(yè)案例——比如在三年內(nèi)將營收提升20%，或者在兩年內(nèi)將某個(gè)業(yè)務(wù)部門的利潤率提高5個(gè)百分點(diǎn)。麥肯錫不僅提供建議，還承諾實(shí)現(xiàn)該案例的結(jié)果。如果達(dá)成，雙方都受益;如果未達(dá)成，麥肯錫要承擔(dān)相應(yīng)的后果。

這讓公司的利益與客戶的利益更加一致。Sternfels認(rèn)為這將是未來的方向。目前，麥肯錫大約三分之一的總收入來自承諾結(jié)果的項(xiàng)目?？紤]到麥肯錫2023年的收入約為160億美元，這意味著大約50億美元以上的收入已經(jīng)來自這種新模式。

這不是"你給了我一份PPT，很好"，而是"我們共同簽署了這個(gè)結(jié)果，我們綁定在這個(gè)旅程上，直到交付影響"。麥肯錫的顧問會(huì)深度參與實(shí)施過程，持續(xù)追蹤進(jìn)展，必要時(shí)調(diào)整策略，直到承諾的結(jié)果真正實(shí)現(xiàn)。

Sternfels的目標(biāo)很明確：在自己擔(dān)任全球管理合伙人期間——他目前處于第二個(gè)任期，將于2027年結(jié)束——這個(gè)比例能超過總收入的一半。這將標(biāo)志著麥肯錫從一個(gè)戰(zhàn)略咨詢公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)影響力伙伴的根本轉(zhuǎn)型。

32年前我做的事情，我們現(xiàn)在根本不會(huì)考慮做

技術(shù)會(huì)繼續(xù)變好。生成式AI還處于非常早期的階段。如果技術(shù)能夠繼續(xù)將分析和洞察商品化——這正是麥肯錫長期以來提供的東西——那么當(dāng)客戶可能自己做很多事情時(shí)，他們實(shí)際上會(huì)為什么付費(fèi)？

這是一個(gè)尖銳的問題，直指咨詢業(yè)的生存根基。Sternfels用自己的職業(yè)生涯作答。

麥肯錫在一百年間解決的問題類型并非一成不變，而是發(fā)生了根本性的改變。他現(xiàn)在被公司視為"恐龍"，因?yàn)樗邴溈襄a工作了超過30年。在一個(gè)技能半衰期越來越短的行業(yè)里，30年確實(shí)是化石級(jí)的存在。

但Sternfels記得很清楚，32年前他1994年剛?cè)肼殨r(shí)做的事情，麥肯錫現(xiàn)在根本不會(huì)考慮做。那時(shí)候他可能會(huì)花幾周時(shí)間收集行業(yè)數(shù)據(jù)，制作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析圖表，計(jì)算市場(chǎng)份額，繪制增長曲線。這些工作需要大量的人工勞動(dòng)，需要翻閱年報(bào)，打電話訪談，手工制作圖表。

現(xiàn)在？客戶自己就能做這些事情。數(shù)據(jù)庫已經(jīng)存在，分析工具已經(jīng)成熟，可視化軟件已經(jīng)普及。更不用說AI可以在幾分鐘內(nèi)完成當(dāng)年需要幾周的工作。

麥肯錫現(xiàn)在正在與客戶一起解決的是什么樣的問題？是更加復(fù)雜、更加相互關(guān)聯(lián)的問題。比如，如何在地緣政治不確定性增加的背景下重新設(shè)計(jì)全球供應(yīng)鏈？如何在氣候轉(zhuǎn)型的壓力下重新定義商業(yè)模式？如何在AI革命中重新構(gòu)想組織架構(gòu)和人才策略？

這些問題沒有現(xiàn)成的答案，沒有可以套用的模板，需要跨學(xué)科的知識(shí)，需要對(duì)多個(gè)變量的權(quán)衡，需要在不確定性中做出判斷。

Sternfels的判斷是，這將是下一次演變。會(huì)有一大堆兩年前麥肯錫為客戶做的事情，很快客戶將自己完成。這不是威脅，而是機(jī)會(huì)。麥肯錫的當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的問題，轉(zhuǎn)向那些AI暫時(shí)還無法解決，或者至少不能獨(dú)立解決的問題。

客戶會(huì)為什么付費(fèi)？Sternfels的回答很直接："他們會(huì)付費(fèi)讓麥肯錫找到讓市值翻倍的方法。"

這不是夸張。在公開市場(chǎng)上，市值翻倍意味著為股東創(chuàng)造數(shù)百億甚至數(shù)千億美元的價(jià)值。對(duì)私營公司，這意味著企業(yè)價(jià)值的根本性提升。這種級(jí)別的價(jià)值創(chuàng)造，值得支付咨詢費(fèi)。

而且Sternfels相信這種需求不會(huì)消失："除非我們遇到說'我不想讓市值翻倍'的CEO，否則永遠(yuǎn)會(huì)有更復(fù)雜的問題和機(jī)會(huì)存在。"

這個(gè)邏輯鏈條是清晰的：技術(shù)進(jìn)步→簡(jiǎn)單任務(wù)商品化→麥肯錫向上移動(dòng)→解決更復(fù)雜問題→創(chuàng)造更大價(jià)值→獲得更高回報(bào)。這是一個(gè)向上的螺旋，而不是向下的消亡。

關(guān)鍵是麥肯錫能否持續(xù)保持這種向上移動(dòng)的能力，能否持續(xù)識(shí)別和解決那些新出現(xiàn)的、更復(fù)雜的問題。這需要持續(xù)的學(xué)習(xí)，持續(xù)的創(chuàng)新，持續(xù)的自我否定。這也是為什么Sternfels如此強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力、判斷力和創(chuàng)造性思維——這些是AI暫時(shí)還無法替代的能力。

從500條路徑到篩選韌性

管理咨詢顧問的技能畫像正在演變。

四年多前Sternfels剛上任時(shí)，他問人才吸引團(tuán)隊(duì)："我們?cè)谖瞬欧矫孀龅迷趺礃樱?得到的回答是："我們做得很好，Bob。每年收到超過100萬份申請(qǐng)，我們雇傭8000到10000人，而且這100萬份申請(qǐng)不是正態(tài)分布，其中有一些世界上最聰明的頭腦在申請(qǐng)。所以問題到底在哪里？你為什么要問我？讓我回去做我的工作吧。"

Sternfels繼續(xù)追問：我們真正在尋找多少種人才畫像？我們系統(tǒng)性地篩掉了什么？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)，真正能通往麥肯錫的路徑只有500條。

這與公司自己的組織研究結(jié)果不符。那些研究顯示技能的半衰期正在縮短，人們過于關(guān)注紙面資質(zhì)——你有正確的證書嗎？于是他們對(duì)自己應(yīng)用了分析，提取了過去20年的數(shù)據(jù)，看哪些技能和特征最有可能在麥肯錫成為合伙人。這不完美，但算是成功的標(biāo)志——只有六分之一的新員工能成為合伙人。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在一些偏見。麥肯錫有大約50個(gè)不同的發(fā)現(xiàn)，但Sternfels只講了最大的三個(gè)。

第一，公司過于關(guān)注你是否有完美的成績(jī)，而不是你是否經(jīng)歷過挫折并恢復(fù)。經(jīng)歷過挫折并恢復(fù)的申請(qǐng)人更有韌性，成為合伙人的概率更高，但麥肯錫沒有篩選這一點(diǎn)。所以他們改變了流程，在申請(qǐng)過程中尋找韌性。

聽起來可能令人震驚，但麥肯錫沒有足夠地考察你是否有與他人合作的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。從根本上說，公司的工作是幫助客戶改變。如果你參加過團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，或者在零售業(yè)工作過——比如在大學(xué)期間打工——你就必須與他人接觸，這建立了一種人與人的技能。麥肯錫現(xiàn)在對(duì)此更加重視。

第三個(gè)發(fā)現(xiàn)很有意思：你是否有學(xué)習(xí)新東西的天賦，而不是你是否精通了所選擇的學(xué)科。Sternfels的小兒子實(shí)際上用這一點(diǎn)反駁過他。當(dāng)時(shí)他的二兒子第三次換專業(yè)，Sternfels有點(diǎn)沮喪，兒子說："但是爸爸，你發(fā)表過一篇論文說，如果你有學(xué)習(xí)新東西的天賦……"Sternfels回答："是的，但你必須在你選擇的學(xué)科上做得好。把你的簡(jiǎn)歷發(fā)給我。"這是兒子唯一一次引用他的話，他當(dāng)時(shí)想"真的嗎？"

但這確實(shí)讓麥肯錫改變了評(píng)估技術(shù)，故意創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓世界上沒有任何人會(huì)有任何模式識(shí)別，然后看你在沒有模式識(shí)別的環(huán)境中表現(xiàn)如何。你只能想辦法解決問題。

以上是他們現(xiàn)在知道正在轉(zhuǎn)向的技能。但還有一部分他坦白說處于探索模式。

模型不會(huì)設(shè)定愿景，不會(huì)做判斷，不會(huì)實(shí)現(xiàn)不連續(xù)的跳躍

如果每個(gè)人都因?yàn)锳I工具而變得超人，你想在這些基礎(chǔ)之上增加什么？Sternfels對(duì)已經(jīng)說過的部分——韌性、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)新東西的能力——感覺相當(dāng)確定。但接下來要說的是他們處于探索階段的地方。

一個(gè)方向是：模型做不好什么？

模型不會(huì)有抱負(fù)。它們不擅長設(shè)定正確的抱負(fù)水平。當(dāng)你思考偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做什么，他們幫助組織設(shè)定我們應(yīng)該追求什么。所以如何尋找和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力技能？在后AI世界中，領(lǐng)導(dǎo)力將是持久的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者做的偉大事情之一就是幫助設(shè)定抱負(fù)并讓人們?nèi)ネ黄?。麥肯錫正在關(guān)注這一點(diǎn)。

第二個(gè)是判斷力。一次又一次地看到，這些模型中沒有真相，沒有判斷。人類需要施加這些參數(shù)。所以如何建立判斷力，如何建立這種能力？

最后一個(gè)他們正在花大量時(shí)間研究的是：模型是推理模型，它們擅長線性的問題解決方法——這正是麥肯錫過去一百年一直在教授的。它們不擅長的是不連續(xù)的跳躍，真正新穎的思考。所以他們開始弄清楚哪些背景會(huì)更有創(chuàng)造力，能想出不是下一個(gè)邏輯步驟，而是不連續(xù)性的東西。

于是麥肯錫正在回歸文科學(xué)位，說："讓我們回到一些過去可能被降低優(yōu)先級(jí)的東西，看看能否獲得更多創(chuàng)造力。"

我們犯了那些錯(cuò)，但我們不想只是修復(fù)問題

過去幾年麥肯錫經(jīng)歷了一系列不受歡迎的負(fù)面報(bào)道：奧施康定、南非賄賂、在美國和其他地方的利益沖突指控。如何解釋這一切？如何看待發(fā)生的事情和原因？

Sternfels很高興被問到這個(gè)問題。過去四五年對(duì)公司來說是一次真正的靈魂拷問，涉及兩個(gè)問題。一方面，哪里應(yīng)該更謙卑，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)？同時(shí)，哪里應(yīng)該更勇敢，直接說"我們不同意你的看法"，即使會(huì)面臨批評(píng)，也要反擊，因?yàn)槟鞘枪舅叛龅模?/p>

他分別闡述了這兩點(diǎn)。有些案例明確屬于謙卑陣營。如果只看兩個(gè)——與阿片類藥物相關(guān)的工作和在南非的合作關(guān)系——麥肯錫學(xué)到的是，必須對(duì)客戶選擇有更高的盡職調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)。

公司建立了一個(gè)真正強(qiáng)有力的評(píng)估框架，從國家、主題、機(jī)構(gòu)、個(gè)人和運(yùn)營環(huán)境等各個(gè)方面進(jìn)行審視，判斷這是否是公司真正想要引入的客戶。Sternfels對(duì)合伙人使用的一種表述是——在合伙制中推動(dòng)變革很困難——你們所有人都是伴隨著一個(gè)理念成長起來的：合伙人的特權(quán)之一是代表公司做承諾。"我不是說這不再成立，但你不能單獨(dú)做。你要和風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)人士一起做。"

麥肯錫投資了大約10億美元，從蘋果引入了內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人，從沃爾瑪引入了合規(guī)負(fù)責(zé)人，基本上圍繞這些流程實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化。這也是為什么Sternfels說："我們道歉，我們做錯(cuò)了那些事情。但我們不想只是修復(fù)問題。我們想為我們的行業(yè)設(shè)定專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。"

如何從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)？保持謙卑，但不只是尋求修復(fù)，而是尋求讓自己變得更好。麥肯錫從中學(xué)到了很多，正在努力讓自己變得更好。Sternfels向監(jiān)管機(jī)構(gòu)和客戶開放的一件事是："這些是我們建立的新協(xié)議。你們有什么想法可以讓它們變得更好嗎？"因?yàn)榧词故且呀?jīng)建立的東西，他也不確定在這方面會(huì)有終點(diǎn)。他只想說自己癡迷于這樣一個(gè)旅程：努力為這個(gè)職業(yè)設(shè)定專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

但同時(shí)，正如主持人所說，公司所做工作的命脈，以及為什么這么多來自世界各地的優(yōu)秀人才會(huì)來，就是他們能對(duì)客戶產(chǎn)生的影響。

如果你致力于氣候轉(zhuǎn)型，就必須與最難減排的行業(yè)合作

從外部看，麥肯錫似乎致力于在全球市場(chǎng)盡可能快地增長，設(shè)計(jì)上中央監(jiān)督相對(duì)較少。這聽起來像是惹麻煩的配方。這是一個(gè)公正的分析嗎？

Sternfels說不完全是。從外部很容易這么說，但真相是這里有三四種力量在起作用。

一方面，媒體、政府對(duì)所有機(jī)構(gòu)的審查越來越嚴(yán)格。麥肯錫通過這個(gè)過程學(xué)到的一件事是，有些批評(píng)他們會(huì)反擊。

麥肯錫因其在難以減排行業(yè)的轉(zhuǎn)型問題上的工作而受到嚴(yán)厲批評(píng)——"麥肯錫在加速氣候退化"等等。公司反擊說："如果你致力于氣候轉(zhuǎn)型，就必須與最難減排的行業(yè)合作。認(rèn)為不這樣做就能解決問題是天真的。"

所以這其中有一部分源于更多的透明度、更多的批評(píng)，Sternfels正在努力建立更厚的皮。

另一部分是組織模式的演變。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，世界變得更復(fù)雜，提出的要求增多，確實(shí)需要更嚴(yán)格的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。這里的理念是，即使麥肯錫不是上市公司，也應(yīng)該有與上市公司相同的合規(guī)和問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。這是公司在過去六年中經(jīng)歷的最大變化之一。

增長從來不是麥肯錫的目標(biāo)函數(shù)。公司是私營的，沒有季度盈利。你不會(huì)看到麥肯錫談?wù)?我們的收入增長了這么多或那么多"，因?yàn)閮?nèi)部精神是，他們是一個(gè)職業(yè)而非生意，意味著要把客戶利益放在自己之前，目標(biāo)應(yīng)該是我們是否在做獨(dú)特的工作，而不是任何類型的工作。

但如果沒有正確的控制，你就無法保證這一點(diǎn)。Sternfels認(rèn)為他們學(xué)到的一件事是，即使精神如此，目標(biāo)函數(shù)從來不是不惜一切代價(jià)增長，但如果不建立合規(guī)機(jī)制，你就無法真正執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于合伙制來說，放棄部分自主權(quán)是痛苦的。但他認(rèn)為現(xiàn)在有相當(dāng)廣泛的共識(shí)——你永遠(yuǎn)無法在合伙制中獲得100%的一致性——但這些東西讓公司變得更好，為了保護(hù)企業(yè)的完整性，放棄這種自主權(quán)是值得的。

從顧問到影響力伙伴

主持人拋出了另一個(gè)批評(píng)性的比喻：人們會(huì)說顧問開出框架但不必承擔(dān)后果。如何確保麥肯錫的建議不僅僅是PPT戰(zhàn)略，而是創(chuàng)造真正持久的長期影響？

Sternfels希望有一天能完全擺脫P(yáng)PT——他說這話時(shí)帶著對(duì)微軟的愛。但這不是提供獨(dú)特洞察的問題。這回到了麥肯錫真正追求成為什么的理念：成為客戶的影響力伙伴。

公司正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革之旅，從顧問模式轉(zhuǎn)向承諾結(jié)果的模式。今天，大約三分之一的總收入來自承諾結(jié)果。所以這不是"你遞給我一個(gè)PPT，很好"，而是"我們共同簽署了這個(gè)結(jié)果，我們綁定在這個(gè)旅程上，一直到影響交付"。

他希望在自己擔(dān)任全球管理合伙人期間，這個(gè)比例能超過總收入的一半。

三個(gè)跨越行業(yè)的主題

他們都存在了一百年，都在呈現(xiàn)重要的想法。還有其他人也是如此。然而經(jīng)營企業(yè)很難。沒有人真正永久破解了密碼。Sternfels認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在哪些方面最持續(xù)地犯錯(cuò)？

他認(rèn)為有幾件事情的某種組合，至少在他看來，變得越來越重要。

一個(gè)是對(duì)獲取新信息的渴望和渴求。每當(dāng)你變得過于自信時(shí)，消極的變化就會(huì)到來。所以如何擁有這種幾乎無情的探索，繼續(xù)質(zhì)疑新事物的心態(tài)？也許還要從組織的各個(gè)層級(jí)獲取信息。通常最好的想法埋藏在底層某處。

第二點(diǎn)，當(dāng)主持人談到兩個(gè)組織時(shí)也聯(lián)系到了：你自己做多少，與你如何考慮合作關(guān)系？麥肯錫越來越多地看到，當(dāng)人們跨價(jià)值鏈等進(jìn)行協(xié)作時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)不成比例的收益，然而我們的組織并不擅長協(xié)作。我們就是不擅長。

所以對(duì)新信息的渴求，對(duì)協(xié)作的關(guān)注。最后，也許這是時(shí)代的標(biāo)志，也許不是，但速度很重要。麥肯錫研究到死的一件事是：更快的組織表現(xiàn)優(yōu)于更慢的組織，即使它們犯了更多錯(cuò)誤。然而我們并沒有被設(shè)計(jì)成這樣做。大型企業(yè)中存在如此多的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。如果我們能更多地傾向于這一點(diǎn)，偉大的事情就會(huì)發(fā)生。

CEO們關(guān)注的三個(gè)主題

關(guān)于管理，今天看起來有什么根本不同？公司必須如何適應(yīng)地緣政治或技術(shù)的沖擊？正在形成什么樣的新管理范式？

Sternfels從他進(jìn)行的對(duì)話的視角來看：CEO們關(guān)注什么？現(xiàn)在占據(jù)高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)討論的一些大主題是什么？可以想象，這因你在世界的位置而異，但有一些跨越地域的主題。

如果說其中一個(gè)主題不是他們已經(jīng)談過的——如何從這項(xiàng)技術(shù)中獲取價(jià)值，其他人都在做什么，因?yàn)檫@很難——那是在撒謊。所以他會(huì)把這作為主題之一：如何通過我們眼前看到的技術(shù)革命來轉(zhuǎn)型我的企業(yè)？

第二個(gè)大主題是如何建立更多的機(jī)構(gòu)韌性？因?yàn)镾ternfels現(xiàn)在以CEO的心態(tài)越來越相信，不幸的是事情永遠(yuǎn)不會(huì)回到過去的樣子。將會(huì)是一個(gè)持續(xù)沖擊的世界。

在持續(xù)沖擊的世界中，我的組織是否有足夠的機(jī)構(gòu)韌性？當(dāng)你深入挖掘時(shí)，人們經(jīng)常說的是——他喜歡體育，會(huì)給一個(gè)體育類比——我需要同時(shí)進(jìn)攻和防守。

防守是指我需要足夠的緩沖、足夠的墊子，能夠承受一些我看不到的東西。但我也不能只打防守。即使當(dāng)我可能受到外生沖擊的打擊時(shí)，我也需要有能力進(jìn)行一些大膽的押注。我能同時(shí)進(jìn)攻和防守嗎？這是他對(duì)如何建立機(jī)構(gòu)韌性的簡(jiǎn)單版本。

最后一個(gè)，如果只給三個(gè)的話，是他還沒有遇到一個(gè)認(rèn)為自己的組織模式是完美的CEO。一個(gè)都沒有。

許多開創(chuàng)性思想實(shí)際上來自一些東西——他要在這里暴露自己的年齡了，但他說過自己在做歷史——1959年HBR上Gil Clee的一篇論文。那是在他成為全球管理合伙人之前，他是Sternfels的前任之一。那篇論文是關(guān)于創(chuàng)建全球組織的，是矩陣型組織的先導(dǎo)思想。

如果你看看今天幾乎每個(gè)大型企業(yè)，都有某種版本的矩陣型組織。Sternfels從CEO那里聽到了關(guān)于為什么他們的組織是完成所需工作的瓶頸之一的不同張力點(diǎn)。太慢了，太繁瑣了，我無法重新分配資源，它在復(fù)雜的地理決策上幫不了我。

無論是什么，他聽到很多關(guān)于我未來的組織模式應(yīng)該是什么的問題。

從顧問到影響力伙伴，從領(lǐng)導(dǎo)力工廠到成果承諾者

十年后，Sternfels希望麥肯錫因什么而聞名——那些今天還不為人知的東西？

他認(rèn)為這必須是他希望繼續(xù)為什么聞名和可能的一些新東西的組合，對(duì)吧？因?yàn)椴粫?huì)只是麥肯錫今天還不為人知的東西。

他希望繼續(xù)為之聞名的部分是世界的領(lǐng)導(dǎo)力工廠。令人興奮的是，無論人們?cè)邴溈襄a待多久，他們?nèi)ツ睦锿甲龅煤芎?。麥肯錫培養(yǎng)的CEO比世界上任何其他機(jī)構(gòu)都多，他希望十年后仍然如此。

人們來到這里——抱歉這只是他的直接語言——也許經(jīng)歷并不輕松，也許相當(dāng)艱難，他們得到了很多嚴(yán)厲的反饋。但無論你在麥肯錫待多久，兩年還是30年，我們是否讓你成為了更好的領(lǐng)導(dǎo)者？他希望這一點(diǎn)保持不變。

他希望新的部分是——今天正在進(jìn)行但他認(rèn)為還不太為人所知的東西——公司完成了從顧問到影響力伙伴的旅程。麥肯錫不是以"他們給了我很好的建議，但如果有效那是因?yàn)樗麄兒苈斆鳎绻麩o效那是因?yàn)槲覜]有實(shí)施"而聞名——這是那個(gè)笑話，對(duì)吧？

而是轉(zhuǎn)向"我們一起設(shè)計(jì)了一個(gè)商業(yè)案例，這些人承諾了我向董事會(huì)提出的相同結(jié)果，我們一起走上了這段旅程，我們堅(jiān)持下去，直到到達(dá)我認(rèn)為我無法到達(dá)的地方"。這是他希望在下一個(gè)十年完全實(shí)現(xiàn)的部分。

核心問答

Q1： 麥肯錫如何應(yīng)對(duì)AI帶來的商業(yè)模式?jīng)_擊？

麥肯錫正在經(jīng)歷雙重轉(zhuǎn)型：內(nèi)部層面，目前擁有4萬人類員工和2萬AI智能體，預(yù)計(jì)18個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)1：1配比;商業(yè)模式層面，正從純咨詢轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的承諾模式，目前約三分之一收入來自承諾結(jié)果的項(xiàng)目，目標(biāo)是在Sternfels任期內(nèi)超過一半。這意味著不再是"交付一份PPT"，而是"與客戶共同簽署結(jié)果，綁定直到影響交付"。

Q2： 在AI時(shí)代，麥肯錫如何重新定義人才標(biāo)準(zhǔn)？

公司發(fā)現(xiàn)過去全球只有500條路徑能通往麥肯錫，存在系統(tǒng)性偏見。新的人才標(biāo)準(zhǔn)更關(guān)注三個(gè)維度：韌性(經(jīng)歷過挫折并恢復(fù)的能力，而非完美成績(jī))、協(xié)作經(jīng)驗(yàn)(團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)或零售工作經(jīng)驗(yàn)，而非純學(xué)術(shù)背景)、學(xué)習(xí)新事物的天賦(而非精通某一學(xué)科)。未來還將重點(diǎn)發(fā)展三種AI無法替代的能力：設(shè)定愿景的領(lǐng)導(dǎo)力、人類判斷力、不連續(xù)跳躍的創(chuàng)造性思維。

Q3： 麥肯錫如何回應(yīng)阿片類藥物等爭(zhēng)議？

Sternfels承認(rèn)這是一次"靈魂拷問"，公司投資約10億美元建立了新的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從蘋果和沃爾瑪引入合規(guī)負(fù)責(zé)人，建立了覆蓋國家、主題、機(jī)構(gòu)、個(gè)人和運(yùn)營環(huán)境的客戶選擇評(píng)估框架。核心理念從"合伙人的特權(quán)是代表公司做承諾"轉(zhuǎn)變?yōu)?你要和風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)人士一起做決定"。目標(biāo)不僅是修復(fù)問題，而是為咨詢行業(yè)設(shè)定專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立與上市公司相同的合規(guī)和問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。