當(dāng)前，從中央到地方，發(fā)展未來產(chǎn)業(yè)已成為把握發(fā)展主動(dòng)權(quán)的戰(zhàn)略共識(shí)。今天的未來產(chǎn)業(yè)，可能就是明天的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、后天的支柱產(chǎn)業(yè)?！傲⒆憧陀^條件，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、梯度培育，推動(dòng)我國(guó)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷取得新突破”為這一戰(zhàn)略清晰指明了原則和方向。

然而，將藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，面臨著一個(gè)根本性的挑戰(zhàn)：我們所習(xí)慣性運(yùn)用的、追求確定性的政策工具與考核體系，如何去規(guī)劃和管理本質(zhì)上充滿不確定性的未來產(chǎn)業(yè)。換句話說，這里的核心問題在于，如何在承認(rèn)未來固有不確定性的前提下，構(gòu)建實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖規(guī)劃的確定性系統(tǒng)。

未來產(chǎn)業(yè)：不確定性的三個(gè)維度

“未來”即是尚未發(fā)生的可能、寄予他日的冀望。不確定性是其與生俱來的“原生屬性”。對(duì)于未來產(chǎn)業(yè)來說，它可以具體化為三個(gè)核心層面。

其一，未來技術(shù)路徑的不確定。科技史反復(fù)證明，技術(shù)的演化充滿著競(jìng)爭(zhēng)和偶然。我們現(xiàn)在使用的是蒸汽機(jī)還是內(nèi)燃機(jī)、是飛艇還是飛機(jī)、是電子管還是晶體管，這些影響至今的最后勝利者并非都是最初的最優(yōu)解。

就眼下而言，預(yù)訓(xùn)練大語(yǔ)言模型（LLM）的橫空出世，在短短這3—5年間，就超出所有人預(yù)期地徹底重塑了全球人工智能產(chǎn)業(yè)原有格局。我們不能簡(jiǎn)單評(píng)判彼時(shí)的決策者目光短淺，或是缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C——但歷史的戲劇性恰恰在于，最理性的規(guī)劃也常被技術(shù)迭代的偶然所顛覆。更值得關(guān)注的是，往往越是前瞻性技術(shù)，其誕生之初的局限也越大；越是顛覆性成果，其推廣應(yīng)用的阻力也越大。因此，對(duì)具體技術(shù)路線的過早“規(guī)劃”或“鎖定”，往往會(huì)成為扼殺潛在黑馬的最大風(fēng)險(xiǎn)。

其二，未來市場(chǎng)需求的不確定。一項(xiàng)技術(shù)能否成就一個(gè)產(chǎn)業(yè)，最終取決于市場(chǎng)。許多劃時(shí)代技術(shù)的終極應(yīng)用場(chǎng)景，與發(fā)明者的最初設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。例如，互聯(lián)網(wǎng)最初用于軍事通信，二維碼始于零件管理，GPU原只為游戲畫面渲染而生?？梢?，最終的產(chǎn)業(yè)巨浪源自需求市場(chǎng)的自發(fā)涌現(xiàn)，而非事前的精準(zhǔn)規(guī)劃。

這一點(diǎn)，我們都親身經(jīng)歷的移動(dòng)通信技術(shù)代際更迭便是明證：3G開啟了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，4G因短視頻而繁榮。而到了5G時(shí)代，所有人都曾滿懷期待暢想未來新應(yīng)用場(chǎng)景和新產(chǎn)業(yè)浪潮。但時(shí)至今日，我們?nèi)栽诘却莻€(gè)能讓5G擺脫“有路無車”困境，真正走入尋常百姓家的消費(fèi)級(jí)“爆款應(yīng)用”。由此可見，先進(jìn)技術(shù)與市場(chǎng)成功之間并非線性關(guān)聯(lián)，而是存在著成本、習(xí)慣、配套技術(shù)，乃至運(yùn)氣的復(fù)雜鴻溝。而這些因素都難以通過事先規(guī)劃來完全預(yù)判。

其三，制度與組織的不確定。需要正視的是，現(xiàn)代管理制度和組織體系內(nèi)核，是追求確定性和可控性。當(dāng)面對(duì)未來產(chǎn)業(yè)時(shí)，這套設(shè)計(jì)用于管理成熟、穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景的系統(tǒng)，自然而然會(huì)顯露不適應(yīng)。

在資本投入方面，因資本天生厭惡風(fēng)險(xiǎn)，即便是風(fēng)險(xiǎn)投資也趨向追逐“短平快”的確定性回報(bào)，更擅長(zhǎng)“烈火烹油、逐浪追高”，難熬“慢工細(xì)活、深耕細(xì)作”。時(shí)至今日，縱然千呼萬喚，市場(chǎng)化的“耐心資本”仍舊十分稀缺。這與未來產(chǎn)業(yè)“高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)周期”的屬性形成根本性矛盾。

在科研評(píng)價(jià)方面，目前高校院所主要沿用的是工業(yè)時(shí)代的組織管理模式，資源分配高度依賴量化KPI指標(biāo)。顯而易見，熱領(lǐng)域好出成果，冷板凳難有出路，這使得更多學(xué)者自然而然聚集于熟悉且安全的一隅，而不愿挑戰(zhàn)高風(fēng)險(xiǎn)的“無人區(qū)”。這造成了科研活動(dòng)的內(nèi)卷和真正原始創(chuàng)新的匱乏，也形成了科技評(píng)價(jià)與未來創(chuàng)新間的巨大鴻溝。

此外，源于我國(guó)由政府主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)政策的特點(diǎn)，政府的任期考核周期，與創(chuàng)新所需的長(zhǎng)周期天然錯(cuò)配，容易催生追求短期政績(jī)的沖動(dòng)，也會(huì)對(duì)持久穩(wěn)定投入形成擠壓。這種制度層面的慣性，最終會(huì)將技術(shù)的不確定性、市場(chǎng)的不確定性進(jìn)一步地放大，形成不確定性的“疊加效應(yīng)”。

一個(gè)追求確定性的管理體系，在面對(duì)不確定性發(fā)展對(duì)象時(shí)，其本能反應(yīng)往往是回避風(fēng)險(xiǎn)、縮短周期、尋求可控——而這恰恰抑制了未來產(chǎn)業(yè)最需要的探索精神和長(zhǎng)期信念，陷入“越管越保守，越保守越難創(chuàng)新，越難創(chuàng)新越要管”的惡性循環(huán)。

確定性：從規(guī)劃產(chǎn)業(yè)到營(yíng)造系統(tǒng)

面對(duì)高度不確定的創(chuàng)新前沿和產(chǎn)業(yè)未來，真正的確定性并不來自對(duì)某個(gè)具體技術(shù)或企業(yè)的精準(zhǔn)押注，而是源于一個(gè)能夠持續(xù)產(chǎn)生并篩選創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)。打個(gè)比方，如果把產(chǎn)業(yè)比作一片森林，那么就算我們無法斷言具體哪一棵樹能長(zhǎng)成參天大樹。但也可以確定，只要有合適的土壤和生態(tài)，總會(huì)有一些樹木能茁壯成長(zhǎng)，總有“凌云木”會(huì)脫穎而出。這就是個(gè)體的不確定性和系統(tǒng)的確定性之間的辯證統(tǒng)一。

首先，重構(gòu)科技創(chuàng)新的機(jī)制土壤至關(guān)重要。以美國(guó)DARPA（國(guó)防高級(jí)研究計(jì)劃局）模式為例，其成功并非源自組織團(tuán)隊(duì)集中攻關(guān)，而是通過設(shè)定具有高挑戰(zhàn)性、面向未來的突破性技術(shù)目標(biāo)，同時(shí)資助多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，允許其自主選用不同路徑進(jìn)行賽馬。這種模式，雖然常年失敗率超過80%，但最終勝出的技術(shù)往往能超出預(yù)期，互聯(lián)網(wǎng)、GPS、隱形技術(shù)、無人機(jī)等顛覆性成果均源于此。DARPA模式為我們培育未來產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)提供了四個(gè)核心啟示：

一是“挑戰(zhàn)導(dǎo)向”而非“指標(biāo)管理”，基于宏大目標(biāo)激勵(lì)“超預(yù)期”探索，而非用僵化指標(biāo)束縛創(chuàng)新。

二是“市場(chǎng)化機(jī)制”，即市場(chǎng)決定技術(shù)、聚集資源要素、檢驗(yàn)創(chuàng)新成果。

三是“自主化探索”，賦予揭榜主體高度自主的技術(shù)路徑選擇權(quán)，支持項(xiàng)目經(jīng)理“權(quán)責(zé)利”對(duì)等地開展自主研發(fā)。

四是“極限化容錯(cuò)”，建立高容忍度的失敗豁免機(jī)制，追求遠(yuǎn)期突破而非短期成果。這方面，近期廣州、深圳等地探索允許政府基金出現(xiàn)單項(xiàng)目100%虧損，正是打破慣性的先行之舉。

其次，未來產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化是一個(gè)長(zhǎng)期過程，不可能一蹴而就。這方面，我國(guó)實(shí)施多年的中小企業(yè)“梯度培育”機(jī)制恰好契合這一特征。發(fā)揮這一機(jī)制優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵取決于以下兩個(gè)方面：

一是能夠針對(duì)創(chuàng)新性企業(yè)不同階段的差異化訴求實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)滴灌，確保既不拔苗助長(zhǎng)，也不肥厚傷苗。

二是在梯度培育過程中，能使各式各樣的未來產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目充分接受市場(chǎng)的驗(yàn)證和遴選，確保在梯度進(jìn)階過程中，實(shí)現(xiàn)自然良性的優(yōu)勝劣汰。

最后，新型舉國(guó)體制是我國(guó)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。核心在于如何在發(fā)揮新型舉國(guó)體制優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新主體作用，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦與分散探索的辯證統(tǒng)一。既能“集中力量辦大事”，也能適用于需要“分散探索新路徑”的未來產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景。破局之道，或許在于以下“兩個(gè)平衡”：

一是平衡“集中”與“分散”的關(guān)系，在事關(guān)國(guó)家戰(zhàn)略安全的關(guān)鍵核心技術(shù)領(lǐng)域，堅(jiān)持集中力量突破；在技術(shù)路徑不確定、市場(chǎng)需求未知的領(lǐng)域，鼓勵(lì)分散探索，避免過早集中資源，“鎖死”技術(shù)路線。

二是平衡“引導(dǎo)”與“主導(dǎo)”的關(guān)系，政府負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)、政策扶持、生態(tài)培育，明確未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和重點(diǎn)領(lǐng)域；讓市場(chǎng)決定技術(shù)方向、資源流向、企業(yè)存亡，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，將國(guó)家戰(zhàn)略需求轉(zhuǎn)化為開放的市場(chǎng)競(jìng)賽。這樣既立足國(guó)家戰(zhàn)略需求，有利于攻克“卡脖子”問題，也能面向市場(chǎng)需求，培育具有未來全球競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)和產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“國(guó)家戰(zhàn)略”與“市場(chǎng)需求”的融合。

未來：超越產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的確定性系統(tǒng)

不確定性是未來的本質(zhì)，也正是屬于科技探索和產(chǎn)業(yè)發(fā)展最具魅力之處。我們聚焦發(fā)展未來產(chǎn)業(yè)，并非要消除這種不確定性，而是在尊重其客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，構(gòu)建確定性系統(tǒng)。

歸根結(jié)底，發(fā)展未來產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)下和未來關(guān)于時(shí)間的競(jìng)賽。這一終極意義遠(yuǎn)比創(chuàng)造出幾項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)或幾家巨頭公司更為深遠(yuǎn)。它代表著整個(gè)社會(huì)對(duì)未知領(lǐng)域保持好奇與探索的勇氣，對(duì)不可避免的失敗給予理解和包容的胸襟，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值保持集體信念和持續(xù)投入的定力。

當(dāng)我們的制度設(shè)計(jì)能夠系統(tǒng)地為這種勇氣、胸襟和定力提供充足養(yǎng)分時(shí)，不確定性將不再僅僅是需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)，更是孕育無限可能的源泉。而這一系統(tǒng)的建立，其效益也將超越未來產(chǎn)業(yè)本身，使全社會(huì)因此受益——通過塑造一個(gè)更具確定性，也更有勃勃生氣的創(chuàng)新型社會(huì)來實(shí)現(xiàn)更為美好的未來。

（作者錢學(xué)勝為復(fù)旦大學(xué)智慧城市研究中心高級(jí)研究員）