當(dāng)下的中國企業(yè)，在組織設(shè)計(jì)上都大同小異。組織設(shè)計(jì)的“技術(shù)”基本不存在，效果完全取決于老板對自己生意的理解，或者說取決于他對戰(zhàn)略的認(rèn)知。

在大同小異的組織里，如何激活員工，就要看企業(yè)的激勵(lì)水平了。一般的理解里，激勵(lì)由兩部分組成：一是績效考核，認(rèn)定員工的價(jià)值產(chǎn)出；二是薪酬發(fā)放，以崗位工資、績效工資、獎(jiǎng)金等形式來匹配激勵(lì)。顯然，績效考核似乎更加重要，或者說更加棘手。

說到績效考核，這又是中國企業(yè)的痛中之痛。

根據(jù)穆勝咨詢《2025中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》，中國企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)僅為5.01。這意味著，在100分的績效總分里，僅有5分在浮動(dòng)，績效考核幾乎處于“平均給分”的狀態(tài)。不僅是2025年的數(shù)據(jù)如此慘淡，而是過去5年時(shí)間一直如此。

直觀來看，如果100分的總分，一般都給60分；如果是SABCD評級(jí)，一般都給B級(jí)；如果是5分制，一般都給3分；如果是優(yōu)良中差評級(jí)，一般都給“良”……想來，這么重要的組織管理活動(dòng)淪為擺設(shè)，實(shí)在讓人一聲嘆息。

以前的績效考核，被人力資源專業(yè)譽(yù)為“圣杯”，被看做是人力資源專業(yè)最能影響企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)切入點(diǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是否嚴(yán)謹(jǐn)暫且不論，但績效考核被專業(yè)重視的程度可見一斑。公平點(diǎn)講，無數(shù)HR也曾在這個(gè)方向上積極探索，希望能對部門、員工進(jìn)行差異化評價(jià)，但基本都是不了了之。

這里面，有幾個(gè)原因：

一是“不患寡，患不均”的思維根深蒂固。要做差異化的績效考核，一定會(huì)有利于部分強(qiáng)者（奮斗者），不利于部分弱者（劃水者），對一些能力中庸者，在他們角度看，其實(shí)是帶來了不確定性。但在企業(yè)里，強(qiáng)者是少數(shù)，中庸者是大多數(shù)，再加上一部分的弱者。于是，勢力格局就很明顯了，大多數(shù)人都會(huì)反對績效考核，刻意將其處理成“走形式”“平均給分”。

二是老板本身的帝王思維。在激勵(lì)上，理性的操作是，以績效論英雄，適度保留老板的灰度空間，調(diào)整績效不能公平評價(jià)的部分；但大多老板則是希望無限放大灰度空間，以自己的喜好來評價(jià)干部。道理很簡單，掌握別人命運(yùn)的感覺，實(shí)在是很爽。把他逼急了，拋出一句——“我自己的兵，我還不知道誰行誰不行？”“哪需要那么麻煩，我自己來評價(jià)他們！”老板是這樣想的，下面的干部也有樣學(xué)樣，績效考核自然就被架空了。問題是，主觀評價(jià)沒有依據(jù)，自然就不敢差異化考核，就又走向了平均主義，無非是給在員工整體績效水平的高低兩端做做獎(jiǎng)懲。

三是績效考核的管理成本太高。科學(xué)的績效考核，一定是從戰(zhàn)略解碼開始。以部門績效為例，戰(zhàn)略工作加上日常重點(diǎn)工作，才是績效考核的內(nèi)容。但事實(shí)上，有幾個(gè)企業(yè)會(huì)大動(dòng)干戈，做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶訉討?zhàn)略解碼？大量企業(yè)都是把戰(zhàn)略意圖當(dāng)做戰(zhàn)略，提幾句“數(shù)字化戰(zhàn)略”“AI戰(zhàn)略”“出海戰(zhàn)略”……戰(zhàn)略都沒想清楚，自然也不會(huì)向下解碼了。其實(shí)，不解碼對于企業(yè)來說也是“自洽的”，因?yàn)橐坏┙獯a，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些所謂“戰(zhàn)略”根本是虛的，解碼不下去。戰(zhàn)略解碼，本質(zhì)上就是不斷磨腦子的修行，但太多人以“快速行動(dòng)”為名來回避“思考”，把必要的思考解讀為不必要的“管理成本”。

四是HR的績效考核技術(shù)太弱。績效考核這個(gè)人力資源科目并非新生，有無數(shù)的工具和案例，大學(xué)和職業(yè)教育也有很多引導(dǎo)。但讓人奇怪的是，我很少見到在這方面“技術(shù)很扎實(shí)”的HR。要說老板和員工不想做績效考核，那討論技術(shù)時(shí)，HR應(yīng)該有自己的認(rèn)知吧？但我接收到的反饋卻并非如此，甚至不少HR在這項(xiàng)技術(shù)上還有常識(shí)性錯(cuò)誤，甚至包括很多千億級(jí)營收大廠的HR。這個(gè)問題也困擾我很久，直到幾年前我才想通——績效考核是一項(xiàng)高度實(shí)踐的技術(shù)，有點(diǎn)像一門手藝，必須用大量經(jīng)驗(yàn)來沉淀手感，理論學(xué)習(xí)只是入門，一旦缺乏實(shí)踐，技術(shù)很快就會(huì)被荒廢。偏偏大量企業(yè)都不給這種場域，HR們自己也很難逆流而上，結(jié)果自然就是“都不會(huì)了”。

一番掙扎之后，績效考核就被干廢了，但激勵(lì)的問題還得解決，怎么辦？

有的企業(yè)想到在有經(jīng)營屬性的業(yè)務(wù)單元，做經(jīng)營化激勵(lì)，也就是類似虛擬股分成；還有的企業(yè)想到要用股權(quán)激勵(lì)來激活員工，讓公司變成大家的，激發(fā)干部員工的自驅(qū)力；更有的企業(yè)想到要做類似平臺(tái)型組織的市場化激勵(lì)，也就是企業(yè)內(nèi)部組建經(jīng)營單元，合伙分利，共同劣后……

所有的努力都指向一個(gè)思路——繞過績效考核，輕巧實(shí)施激勵(lì)。他們成了嗎？當(dāng)然是沒有成，真要有成了的，還不被吹上天了？事實(shí)上，但凡有上述“繞路”“吃特效藥”想法的企業(yè)，基本都不會(huì)成功。績效管理是童子功，是繞不過去的。

舉例來說，要做經(jīng)營化激勵(lì)，就不能僅僅是激勵(lì)幾個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，他還是要向下分解績效，才能讓大家同創(chuàng)共享。再舉例說，要做股權(quán)激勵(lì)，就涉及到要分配股權(quán)、激活股權(quán)（限制性股權(quán)的形式），這里面，哪個(gè)環(huán)節(jié)不需要有明確的績效考核作為支撐？談到我很主張的平臺(tái)型組織里的市場化激勵(lì)，當(dāng)我們組建了由6-7個(gè)角色構(gòu)成經(jīng)營單元，他們共同創(chuàng)造利潤，再按價(jià)值貢獻(xiàn)分配，價(jià)值貢獻(xiàn)是不是也得由績效考核說了算？就算這6-7人要事先談好分配比例，某人分到了15%，他要激活這15%，也得達(dá)成對于團(tuán)隊(duì)的績效承諾吧？這還不是需要績效考核？

所以，真正堅(jiān)持在績效考核這項(xiàng)童子功上投入的企業(yè)家，都值得被尊重，他們對于組織管理的認(rèn)知，一定有獨(dú)到之處。

穆勝咨詢服務(wù)的某個(gè)企業(yè)，老板曾經(jīng)親自游學(xué)哈佛，學(xué)習(xí)平衡記分卡?；氐狡髽I(yè)后，他開始推行這個(gè)工具，員工卻不理解。一位中層告訴我：“最開始老板推平衡記分卡，我們覺得好麻煩，認(rèn)為老板都瘋了。直到推了三年后，我才明白，不是老板瘋了，是我自己的認(rèn)知不夠?！?/p>

我相信，一旦企業(yè)愿意在績效考核上去腳踏實(shí)地的堅(jiān)持，他們就必然收獲強(qiáng)大的競爭力。但前提是，企業(yè)真得腳踏實(shí)地，得有苦行僧一樣的決心。在績效考核上，穆勝咨詢也輔導(dǎo)了不少客戶企業(yè)，大家學(xué)習(xí)的速度有快有慢，但從來就沒有一點(diǎn)就通的“天才”，這就是一門需要不斷用實(shí)踐來打磨的技術(shù)。

績效考核難嗎？難！就像是打高爾夫。

有朋友說：“這個(gè)運(yùn)動(dòng)看起來簡單，實(shí)際上是地獄級(jí)難度，教練演示的揮桿看起來很輕松，我曾經(jīng)以為這個(gè)不難，我很快就會(huì)成為高手。但事實(shí)是，我到現(xiàn)在都還沒打明白?！?/p>

我問他：“你看了教練打，是不是就覺得自己會(huì)了？”

他說：“當(dāng)時(shí)無知唄，以為自己會(huì)了，實(shí)際上是眼睛會(huì)了，但身體根本就沒學(xué)會(huì)，沒有變成能輕松調(diào)動(dòng)的肌肉記憶?！?/p>

我說：“不僅是身體沒學(xué)會(huì)，腦子也沒學(xué)會(huì)，沒有理解這些動(dòng)作的原理。”

他接話：“不僅是腦子沒學(xué)會(huì)，心也沒學(xué)會(huì)，根本不接受這個(gè)運(yùn)動(dòng)需要循序漸進(jìn)、持續(xù)投入。以為自己事業(yè)做得不錯(cuò)，一個(gè)小小的高爾夫，能有多難？”

我感嘆：“都覺得自己是天才，都覺得自己早生幾年能做職業(yè)球員，哈哈哈哈！”

可不是嗎？每次給企業(yè)輔導(dǎo)績效考核，都有老板、高管或HR覺得——這個(gè)很簡單嘛！毛線簡單……