安踏體育版圖再添一員。

1月27日早間，安踏體育用品有限公司（02020.HK，安踏體育）在港交所公告稱，1月26日，公司與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達(dá)成購(gòu)股協(xié)議，收購(gòu)全球運(yùn)動(dòng)品牌PUMA（彪馬）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)。交易對(duì)價(jià)為15.055億歐元（不含稅），約合人民幣122.78億元。

公告指出，收購(gòu)彪馬股權(quán)后，安踏將成為其最大股東。交易預(yù)計(jì)有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)及滿足慣例交割條件。此次股權(quán)收購(gòu)資金全部來(lái)源于安踏集團(tuán)的內(nèi)部自有現(xiàn)金儲(chǔ)備。交易完成后，安踏集團(tuán)擬尋求向監(jiān)事會(huì)委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會(huì)成員及員工代表密切協(xié)作，同時(shí)致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。集團(tuán)未來(lái)將審慎評(píng)估雙方是否有進(jìn)一步深化合作關(guān)系的可能性。集團(tuán)目前沒(méi)有對(duì)彪馬發(fā)起要約收購(gòu)的計(jì)劃。

近年來(lái)，安踏集團(tuán)執(zhí)行“單聚焦、多品牌、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略。從一家立足本土的運(yùn)動(dòng)品牌起步，通過(guò)“買買買”，目前安踏集團(tuán)已成為擁有十多個(gè)全球品牌、市值全球前三的多品牌體育用品集團(tuán)，并進(jìn)入全球化“深水區(qū)”。

截至1月27日收盤，安踏體育股價(jià)報(bào)77.9港元/股，漲2.03%，安踏體育市值超2000億港元。歐股彪馬股價(jià)盤前一度漲至21%。

為什么看上了彪馬？

PUMA（彪馬）成立于1948年，在運(yùn)動(dòng)、潮流、街頭風(fēng)等多個(gè)領(lǐng)域具備獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。作為有78年歷史的老牌運(yùn)動(dòng)品牌，其創(chuàng)始人與阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人原是親兄弟。1924年二人共辦鞋廠，但后因經(jīng)營(yíng)分歧反目分家，哥哥創(chuàng)彪馬，弟弟立阿迪達(dá)斯，從此兩大品牌持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。其間，彪馬的銷量一度能與耐克、阿迪達(dá)斯“掰手腕”，成為全球第三大體育品牌。但近年來(lái)，彪馬的全球排名開(kāi)始下滑。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，2021和2022年，彪馬業(yè)績(jī)處于數(shù)據(jù)高速增長(zhǎng)期，營(yíng)收增速同比超三成和兩成。但近年來(lái)業(yè)績(jī)有所承壓，2023年開(kāi)始彪馬出現(xiàn)增收不增利的疲態(tài)，2025年陷入營(yíng)收下滑和由盈轉(zhuǎn)虧的困境，2025年前三季度凈虧損超3億歐元。但彪馬仍具有增長(zhǎng)潛力，據(jù)品牌估值與增長(zhǎng)咨詢公司GYBrand發(fā)布的《2025全球最具價(jià)值運(yùn)動(dòng)品牌報(bào)告》顯示，彪馬位列全球第五。落后于耐克、阿迪達(dá)斯、lululemon和安踏。

此次安踏的公告中也提及，彪馬在專業(yè)運(yùn)動(dòng)及潮流市場(chǎng)的定位與安踏現(xiàn)有品牌布局高度互補(bǔ)。通過(guò)此次收購(gòu)，有望提升其在全球體育用品市場(chǎng)的地位和品牌影響力。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠強(qiáng)調(diào)，相信彪馬過(guò)去幾個(gè)月的股價(jià)并未充分反映其品牌所蘊(yùn)含的長(zhǎng)期價(jià)值。安踏對(duì)其現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有信心，未來(lái)雙方建立深厚信任，在高度共識(shí)的領(lǐng)域開(kāi)展協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)保持各自業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上的獨(dú)立性、紀(jì)律性和戰(zhàn)略清晰度，為該品牌的復(fù)興之路提供有益的支持。

鞋服行業(yè)品牌戰(zhàn)略咨詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄1月27日接受澎湃新聞采訪時(shí)表示，安踏不斷收購(gòu)國(guó)際品牌，這是中國(guó)品牌、企業(yè)與資本走向全球的積極嘗試，借助并購(gòu)可推動(dòng)安踏通過(guò)合并報(bào)表等沖擊全球運(yùn)動(dòng)品牌前三，若成功收購(gòu)彪馬，將獲得能與耐克、阿迪達(dá)斯等直接抗衡的核心品牌，邁入多品牌全球化深水區(qū)。不過(guò)，安踏的“買買買”戰(zhàn)略挑戰(zhàn)同樣存在，多品牌調(diào)性差異較大，易出現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、博弈的內(nèi)耗問(wèn)題。

截至1月27日，就當(dāng)前的市值而言，安踏體育市值為2179億港元，阿迪達(dá)斯市值為262億歐元，耐克市值為962億美元。耐克市值排名仍為第一，阿迪達(dá)斯第二，安踏第三。

具體來(lái)看業(yè)績(jī)，2025年上半年，安踏集團(tuán)業(yè)績(jī)超市場(chǎng)預(yù)期，再創(chuàng)歷史新高，實(shí)現(xiàn)收入385.44億元，同比增長(zhǎng)14.3%；股東應(yīng)占溢利（不包括分占合營(yíng)公司損益影響）同比上升14.5%至70.31億元。2025年上半年，阿迪達(dá)斯品牌全球?qū)崿F(xiàn)營(yíng)收121.05億歐元，同比增長(zhǎng)7.3%，在貨幣中性下同比增長(zhǎng)14%（剔除Yeezy因素）；歸母凈利潤(rùn)為7.98億歐元，同比增長(zhǎng)121.4%。其中，中國(guó)市場(chǎng)去年上半年貢獻(xiàn)營(yíng)收18.27億歐元，同比增長(zhǎng)13%。

近年來(lái)，耐克業(yè)績(jī)面臨挑戰(zhàn)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)?nèi)猿袎?，正等待?fù)蘇。據(jù)耐克公司2026財(cái)年第二財(cái)季業(yè)績(jī)顯示，2026財(cái)年上半財(cái)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收241.47億美元，同比增1%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)15.19億美元，同比降31%。其中上半財(cái)年大中華區(qū)收入同比降低13%，息稅前利潤(rùn)同比降35%，是所有市場(chǎng)中降幅最大的地區(qū)。

安踏的三步走

安踏品牌始創(chuàng)于1991年，安踏體育在2007年于港交所主板上市。目前品牌組合包括安踏、FILA（斐樂(lè)）、DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可?。ACK WOLFSKIN（狼爪）、MAIA ACTIVE（瑪伊婭）等，安踏體育公司也是亞瑪芬體育（Amer Sports, Inc.，NYSE:AS）的最大股東，亞瑪芬集團(tuán)旗下包括 Arc’teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、Wilson（威爾勝）等品牌。

安踏管理層在2016年就曾公開(kāi)提出，2025年要做到千億規(guī)模，多品牌戰(zhàn)略是安踏成就千億規(guī)模的最重要戰(zhàn)略。通過(guò)快速占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，營(yíng)造以多打少的局面，是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌提升企業(yè)整體市場(chǎng)占有率的最有效手段。

1月27日，有接近安踏的人士向澎湃新聞表示，目前全球行業(yè)形勢(shì)一般，是并購(gòu)的時(shí)機(jī)，“安踏會(huì)一直看機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是價(jià)格?！?/p>

2009年，安踏收購(gòu)了意大利百年品牌斐樂(lè)在大中華區(qū)的商標(biāo)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，開(kāi)啟中國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展之路。最初，安踏集團(tuán)在國(guó)際化之路上扮演著要在中國(guó)本土做好國(guó)際品牌的角色。2016年和2017年，安踏與日本運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特，韓國(guó)品牌可隆體育分別成立合資公司，控股大中華地區(qū)。國(guó)際化的第一步，是這些發(fā)源于海外的品牌在中國(guó)市場(chǎng)重新定位、重塑渠道。

其中，斐樂(lè)在過(guò)去的十年中將品牌營(yíng)收增長(zhǎng)至近300億元；迪桑特與可隆等垂類品牌憑借專業(yè)定位與高店效成為增長(zhǎng)引擎。以“現(xiàn)金奶?！膘硺?lè)為例，2009年被收購(gòu)時(shí)，斐樂(lè)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上很不好看，此后用五年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了盈利。其間安踏集團(tuán)多次強(qiáng)調(diào)對(duì)斐樂(lè)要“品牌定位”和“能力重建”，將其定位為“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”的高端菁英路線，從門店選址、形象重構(gòu)到團(tuán)隊(duì)重建、商品規(guī)劃，全面自營(yíng)、深度轉(zhuǎn)型等進(jìn)行重塑，斐樂(lè)的門店店效隨之高漲。斐樂(lè)的成功，還離不開(kāi)安踏對(duì)DTC模式（Direct To Customer，指直面消費(fèi)者的營(yíng)銷模式）的重金押注。此前，安踏管理層就曾指出，從斐樂(lè)品牌開(kāi)始全直營(yíng)零售模式，讓從品牌到商品做出更快的反應(yīng)。對(duì)于安踏而言，其邏輯是掌控了終端才能掌控品牌，讓品牌步入發(fā)展的快車道。

不過(guò)，此前斐樂(lè)在發(fā)展巔峰時(shí)期一度為安踏貢獻(xiàn)了近一半的利潤(rùn)，但近年來(lái)營(yíng)收增速呈現(xiàn)波動(dòng)趨勢(shì)，業(yè)績(jī)占比逐漸下滑。據(jù)記者梳理過(guò)往財(cái)報(bào)，2019年至2024年，F(xiàn)ILA的年度收入增速分別為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。2024年年度業(yè)績(jī)會(huì)上，安踏集團(tuán)就稱“FILA正處于最關(guān)鍵的變革期”。

安踏的全球化之路的第二程，便是走出去經(jīng)營(yíng)全球品牌。2019年，以安踏集團(tuán)牽頭的財(cái)團(tuán)以46.6億歐元的價(jià)格收購(gòu)了高端體育品牌集團(tuán)亞瑪芬體育。與過(guò)去只經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)不同，安踏成為了亞瑪芬的全球控股方，負(fù)責(zé)的不再只是某個(gè)區(qū)域的生意，而是整個(gè)品牌的全球資源配置、經(jīng)營(yíng)路徑與文化融合。據(jù)記者了解，當(dāng)時(shí)，安踏集團(tuán)對(duì)亞瑪芬旗下的品牌給予了充分的授權(quán)，亞瑪芬此后專注于全球三大市場(chǎng)及三大主品牌業(yè)務(wù)，旗下品牌還在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，并在全球各地推廣。

從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)看，亞瑪芬體育在并購(gòu)前呈現(xiàn)低單位數(shù)增長(zhǎng)，目前旗下多個(gè)知名品牌業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)大增。2024年，亞瑪芬體育在私有化后重新在美國(guó)上市，市值一度突破200億美元，當(dāng)年的年度業(yè)績(jī)創(chuàng)新高并實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。鑒于持續(xù)的增長(zhǎng)勢(shì)頭，亞瑪芬在去年第三季度財(cái)報(bào)中再次上調(diào)了2025年業(yè)績(jī)指引，預(yù)計(jì)年度收入增長(zhǎng)23%至24%。

不過(guò)，此前以始祖鳥品牌為核心的業(yè)務(wù)一直是亞瑪芬的增長(zhǎng)引擎，但近一年的增速逐漸放緩。以薩洛蒙為核心品牌的山地戶外服飾業(yè)務(wù)，營(yíng)收增速已連續(xù)兩個(gè)季度超過(guò)以始祖鳥為核心品牌的戶外功能性服飾業(yè)務(wù)，去年第三季度也首次成為亞瑪芬集團(tuán)貢獻(xiàn)最多營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。

除了將國(guó)際品牌收入囊中，安踏的野心還不止于此。其國(guó)際化的第三步，就是要做世界的安踏，讓中國(guó)的安踏品牌走出去。2025年，安踏提出東南亞“千店計(jì)劃”，去年上半年安踏品牌東南亞接近翻倍增長(zhǎng)，期內(nèi)新增的美國(guó)線下業(yè)務(wù)和中東的業(yè)務(wù)也開(kāi)始做貢獻(xiàn)，拉動(dòng)上半年海外流水同比增超150%。

“購(gòu)物狂”安踏如何“消化”？

從斐樂(lè)開(kāi)始，安踏集團(tuán)在接下來(lái)的十余年里接連出手。外界和業(yè)內(nèi)也在觀望，究竟安踏會(huì)“收多少品牌”。

近年來(lái)，安踏集團(tuán)的收購(gòu)節(jié)奏不斷加快。2023年10月收購(gòu)女性運(yùn)動(dòng)品牌瑪伊婭超七成股權(quán)。2025年4月收購(gòu)德國(guó)戶外品牌狼爪。2025年8月，與韓國(guó)時(shí)尚集團(tuán)MUSINSA成立合資公司。

“集團(tuán)絕不會(huì)追逐短期利益。安踏體育自2007年上市以來(lái)股票價(jià)值帶來(lái)近20倍的回報(bào)，集團(tuán)關(guān)注的是為所有利益相關(guān)方帶來(lái)長(zhǎng)久福祉。”在2025年半年報(bào)中，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠指出，堅(jiān)信差異化、互補(bǔ)性強(qiáng)的多品牌組合是集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的核心引擎，將堅(jiān)定地強(qiáng)化現(xiàn)有品牌，深挖增長(zhǎng)潛質(zhì)并繼續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略性并購(gòu)。并購(gòu)戰(zhàn)略會(huì)優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦兩類機(jī)會(huì)：一是，收購(gòu)具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過(guò)戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升；二是，投資高潛質(zhì)的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長(zhǎng)。

“在鞋服行業(yè)國(guó)際化收購(gòu)領(lǐng)域，安踏的動(dòng)作相對(duì)激進(jìn)且表現(xiàn)突出。安踏在收購(gòu)路徑上已嘗到甜頭，如今如同行至半山腰?！背虃バ劢邮芘炫刃侣劜稍L時(shí)表示，對(duì)安踏而言，若有優(yōu)質(zhì)品牌不收入囊中，一旦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或新興品牌拿下，必將構(gòu)成自身挑戰(zhàn)，因此持續(xù)收購(gòu)成為必然選擇。

也有業(yè)內(nèi)分析指出，安踏打破了傳統(tǒng)全球體育巨頭“單品牌、多品類”的路徑依賴，開(kāi)創(chuàng)了“多品牌差異化”的戰(zhàn)略格局，每個(gè)品牌擁有獨(dú)立定位、文化與運(yùn)營(yíng)，同時(shí)共享集團(tuán)中后臺(tái)資源。據(jù)記者梳理，安踏集團(tuán)旗下各品牌市場(chǎng)定位具有差異化，此次收購(gòu)后基本覆蓋全品類，包括專業(yè)運(yùn)動(dòng)、高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)、女子運(yùn)動(dòng)、兒童運(yùn)動(dòng)、潮流運(yùn)動(dòng)等。

并購(gòu)后“多點(diǎn)孤島”問(wèn)題也是不少集團(tuán)面臨的常態(tài)，構(gòu)建品牌生態(tài)或是解決的關(guān)鍵。據(jù)記者從接近安踏集團(tuán)的人士方面了解到，與很多集團(tuán)傾向的集權(quán)不同，安踏集團(tuán)的每個(gè)品牌CEO都必須對(duì)品牌的盈虧負(fù)責(zé)，總部不做替代決策，但會(huì)評(píng)估“關(guān)鍵戰(zhàn)役”。意味著不是盯著流程，而是聚焦在三個(gè)到五個(gè)關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向上，整體強(qiáng)調(diào)品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。

對(duì)于安踏的收購(gòu)戰(zhàn)績(jī)，程偉雄進(jìn)一步指出，斐樂(lè)的成功有目共睹，但如今已顯現(xiàn)瓶頸；迪桑特和克隆雖有潛力，其成功卻不足以替代斐樂(lè)；始祖鳥業(yè)績(jī)看似亮眼，去年卻因公關(guān)與質(zhì)量問(wèn)題等，給自身及母公司亞瑪芬體育的全球布局帶來(lái)一定沖擊。此外，亞瑪芬在歐美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)也面臨諸多挑戰(zhàn)，并非一帆風(fēng)順。不過(guò)，從當(dāng)下運(yùn)動(dòng)戶外風(fēng)格的市場(chǎng)趨勢(shì)來(lái)看，安踏的多品牌布局仍值得肯定，整體可視為成功，“一家企業(yè)打造一個(gè)成功品牌已屬不易，能接連培育或收購(gòu)多個(gè)成功品牌，更是難能可貴。這既離不開(kāi)創(chuàng)始人丁世忠的遠(yuǎn)見(jiàn)，也與其清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、完善的組織體系密不可分?！?/p>

近年來(lái)，安踏的多品牌及DTC戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)取得成功后，也有越來(lái)越多的中國(guó)品牌開(kāi)始嘗試多品牌運(yùn)營(yíng)，嘗試DTC零售模式，也使中國(guó)市場(chǎng)逐步成為大量全球性體育品牌活躍度和增速表現(xiàn)不錯(cuò)的區(qū)域市場(chǎng)。程偉雄告訴澎湃新聞?dòng)浾?，手握眾多品牌的安踏，本質(zhì)已超越單純的品牌公司，更偏向一家投資公司。不過(guò)，安踏的“買買買”戰(zhàn)略并非所有品牌都可復(fù)制。若行業(yè)內(nèi)普遍跟風(fēng)收購(gòu)，易在國(guó)際市場(chǎng)引發(fā)惡性競(jìng)價(jià)、相互傾軋，不利于中國(guó)資本的全球化布局。

（實(shí)習(xí)生師英偉對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）