個億靠渠道？十億靠產(chǎn)品？百億靠品類？千億靠平臺？萬億靠生態(tài)？企業(yè)能否打怪升級般地躍過個億級、跳過十億級、跨過百億級、邁過千億級和超過萬億級而成為行業(yè)第一品牌、第一平臺甚至第一生態(tài)？企業(yè)個十百千萬億級業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長的本質(zhì)究竟是什么呢？

破解企業(yè)點(diǎn)線面體空戰(zhàn)略下個十百千萬億業(yè)績增長

文/石章強(qiáng)

（正高級經(jīng)濟(jì)師、錦坤品牌創(chuàng)始人、新華社品牌工程專家委員）

為什么有的企業(yè)十年就徘徊在一個億，而有的企業(yè)一年就能做到十個億？

為什么有的企業(yè)十年就輕松從十億到百億，而有的企業(yè)十年卻還停留在十億上？

有的企業(yè)快速躍過百億沖向千億，而有的企業(yè)卻從千億跌回百億；

有的千億企業(yè)死活難以再突破，有的可能幾年就跨過了萬億。

……

企業(yè)的增長是有邏輯的。

為什么有的企業(yè)十年干一個億，有的企業(yè)一年干十個億？為什么有的企業(yè)一直徘徊來百億級別，有的企業(yè)很快就能從百億做到千億。

有的千億企業(yè)死活難以再做突破，有的可能幾年就跨過了萬億。萬億級企業(yè)有的可能就轟然倒塌，有的還是蒸蒸日上。

有的千萬億級大企業(yè)突然就轟然倒塌，有的個十億級小企業(yè)卻總是蒸蒸日上，不斷地打怪升級般地躍過個億級、跳過十億級、跨過百億級、邁過千億級和超過萬億級而成為行業(yè)第一品牌、第一平臺甚至第一生態(tài)？企業(yè)個十百千萬億級業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長的本質(zhì)究竟是什么？

作為作為400多家專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌、200多個上市公司、100多個城市品牌和50多個世界500強(qiáng)企業(yè)背后的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商，錦坤品牌專家認(rèn)為，關(guān)鍵的關(guān)鍵是要破解好企業(yè)背后的點(diǎn)線面體空的發(fā)展路線和個十百千萬億增長邏輯。

破解個十百千萬億級企業(yè)點(diǎn)線面體空增長邏輯

1、個億級增長：以偉星咖樂和山源科技為例看0到1億的點(diǎn)式增長

偉星是臺州臨海最大的企業(yè)，他有兩個上市公司，一個偉星股份，一個偉星新材。老板們都想做大做強(qiáng)，團(tuán)隊也在想看怎么能做得更好。于是一直在尋找新業(yè)務(wù)，也就是希望在第一曲線和第二曲線的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上尋找第三曲線。

前期一直堅持地找了好幾個業(yè)務(wù)，每年大概找一兩個，但一直做得不是很理想。后來他們覺得有一個產(chǎn)品可以干，就是防水涂料。內(nèi)部覺得能干，經(jīng)銷商覺得也能干，供應(yīng)商也說只要你們弄，我們就怎么樣。大家都是都說能干這個事，但偉星的老板覺得就拿不準(zhǔn)，后來他就通過各方去去打聽，準(zhǔn)備尋求外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的支持。

后來在多方的推薦下，就委托我們來做個防水涂料的可行性研究，看到底能不能干？如果不能干，那究竟什么能干？如果能干，又該如何才能干好？

研究完之后發(fā)現(xiàn)確實是可以的，但關(guān)鍵是怎么干的問題，就是如何破這個局和破這個題的問題，看這件事情到底要怎么干。

當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)里面最大的問題點(diǎn)在什么地方呢？就是所有的防水涂料是沒有顏色的，而且是不環(huán)保的，這是最大的痛點(diǎn)。然后癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)、疑點(diǎn)、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn)，不停的盤整。當(dāng)時我們錦坤團(tuán)隊就和偉星團(tuán)隊一起研究如何既解決有顏色方便感知施工質(zhì)量一，還能因為增加顏色而還能解決環(huán)保的問題，關(guān)鍵在于技術(shù)難題如何解決。

通過近半年的技術(shù)攻堅后，既解決了顏色的問題，把它做成彩色，而且還是環(huán)保的。表面上需要做產(chǎn)品和品類創(chuàng)新，需要做品牌定位和設(shè)計，關(guān)鍵還要落地。背后的核心在哪里呢？是要落在終端、落到運(yùn)營、落到渠道里面去。

就是你底層運(yùn)營怎么辦？也就是說，彩色環(huán)保產(chǎn)品做出來了，概念也很好，品牌也OK了，但是用戶認(rèn)知、用戶成交上到底怎么解決？

這個怎么破？也就是說從 0 到 1 的個億級的破題，很多時候一定是從渠道里破題的，產(chǎn)品和品牌是基礎(chǔ)是保障。

產(chǎn)品、品牌雖然也很重要，但還不是最重要的，最重要的是渠道一定要撕開，這也是我們經(jīng)常講的切入點(diǎn)，就是你怎么切進(jìn)去的問題。你切不進(jìn)去，你就爆不掉，爆不掉你就沒有收入，就沒有增長點(diǎn)，對不對？比如說我們的材料是有顏色的，是環(huán)保的，然后你產(chǎn)品上架，就有人買你的貨？有用戶進(jìn)來接你的單？而且你這個還比別人的還貴，因為你花了很多的技術(shù)研發(fā)，對不對？那怎么破這個局？

所以我們回到原點(diǎn)，大家抱怨不環(huán)保，然后不防水的核心痛點(diǎn)是什么？就是說什么時候你會很痛？就是當(dāng)家里漏水了，發(fā)現(xiàn)很痛，人家要把你家里的墻扒掉、地板扒掉，然后再找問題在什么地方，對吧？因為他當(dāng)時抹在什么地方，抹了幾圈，抹沒抹你都是不知道的，因為此前的防水涂料是沒有顏色的。

所以后面我們在終端擺了很多的筐，所有用戶來的時候都用刷子刷這個筐邊，左三圈右三圈，刷完后加水進(jìn)去，水顏色還是透明的，但是他不漏水了。你要不放心你搬回去放三天，里面再放條魚，三天后再搬回來，魚還是活的。是不是環(huán)保？是不是不漏水？看得見，摸得著，就這一個點(diǎn)就徹底打通。

所以我們品牌就定位為COLOUR咖樂，廣告語就為開啟彩色環(huán)保新時代，從頂層設(shè)計和底層運(yùn)營全打通，把渠道撕開。

而且絕大部分的偉星經(jīng)銷商是賣管材的，旁邊就開一個店就賣咖樂防水涂料，而且不用偉星做背書，品牌不出現(xiàn)偉星，就叫咖樂防水。這樣那他的“拉客”問題是不是解決了，他的“殺客”是不是解決了？“留客”是不是也解決了？然后客人回去說你看我們用的這個防水涂料，這個筐不漏的，你們家也可以用這個，轉(zhuǎn)客也解決了……由此，從零快速突破億級營收，也最快速度實現(xiàn)了全國的區(qū)域開發(fā)和布局。

雖然咖樂是最后一個進(jìn)入防水涂料行業(yè)的企業(yè)，但目前已成為僅次于東方雨虹的行業(yè)老二。

所以個億級業(yè)務(wù)的突破核心是什么？

個億級業(yè)務(wù)的核心就是渠道怎么去做。

前提是你的產(chǎn)品和品牌是要做好預(yù)埋的基礎(chǔ)上去做這個事。

如果說偉星咖樂是消費(fèi)線產(chǎn)品從0到1億的突破典范，那么山源科技則也是產(chǎn)業(yè)線產(chǎn)品從0到1億的成功標(biāo)桿。

山源科技，是做礦井工程的，也就是俗稱的工程經(jīng)銷商。但他們老板很有品牌情結(jié)，一直就很想打造一個有尊嚴(yán)的品牌。但是一直沒有找到核心的產(chǎn)品，因為做工程的時候會涉及到各種產(chǎn)品。

后來在我們的品牌頂層設(shè)計下，把空難里的黑匣子，嫁接到礦難的相關(guān)產(chǎn)品以期解決礦難和礦山安全的最大的社會化難題。在大量的調(diào)查研究后，剛需、高頻、量大、好用、強(qiáng)粘的礦帽（礦燈）作為承載體，把黑匣子嫁接進(jìn)來，包括記錄、解釋、分析、傳送等等各種功能。然后我們把這個命名全新品類的叫礦燈黑匣子，因為黑匣子有錨定效應(yīng)，用礦燈黑匣子來破這個題。

當(dāng)時我們測試，看大家認(rèn)為黑匣子多少錢。有的人認(rèn)為五萬，有的認(rèn)為三萬，最便宜也是好幾千。我們說我們這個只賣300塊錢，而且不用你花錢，甚至可以走勞保用品的工程和福利渠道。

后來我們在做樣板試點(diǎn)的時候，正好附近區(qū)域的某個礦山發(fā)生了礦難，埋了一堆人，里面埋的人埋在哪都不知道，埋了里面情況也不知道。但是用了山源礦燈黑匣子產(chǎn)品的這個礦山雖然也受到了影響，但埋了多少人、埋在哪里馬上就能知道，很快就被救出來。這邊一個礦工也沒有受影響，那邊死了一堆人，兩相對比，高下立現(xiàn)。山源的這個產(chǎn)品由此一炮打響。所以一下子就把這個市場切入點(diǎn)給破掉了，原來一直都是幾千萬的企業(yè)，徘徊了很多年，后來很快就做到了大幾個億的營收，成為細(xì)分行業(yè)的第一品牌，也是智慧礦山的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

所以大家能看到這些個億級的企業(yè)是怎么做的呢？

就是把品牌先預(yù)埋好，把產(chǎn)品聚焦下來之后，尋求渠道上的突破。因為你只有渠道突破了，才能反過來證明你的品牌是對的，產(chǎn)品是過硬的。不然你沒法反證你的這個東西是OK的。一旦你反證完之后，下一步就是繼續(xù)強(qiáng)化你的產(chǎn)品和渠道，形成正循環(huán)，從而在從0到1的基礎(chǔ)上實現(xiàn)從1到10的業(yè)績聚變和裂變。

2、十億級增長：以火星人和羅萊為例看1億到10億的線式增長

如果說個億級的增長是需要在渠道的點(diǎn)上突破，那么十億級的增長邏輯又該是如何的呢？

我們先看一個十億級增長的經(jīng)典個案。

作為集成灶行業(yè)最后一個進(jìn)入的品牌，火星人是怎么快速從幾個億到十幾個億甚至二三個億的營收的呢？

這個品牌的核心就是不斷的在相關(guān)產(chǎn)品來發(fā)力，打通渠道，然后慢慢往品類的概念上去衍生。2010年從集成灶開始作為第一品類，模仿方太模式，迅速打通渠道。然后開發(fā)第二品類、第二渠道、第三渠道。后面推出集成廚房的概念，把之前的各種集成產(chǎn)品、廚灶的這種電器全部統(tǒng)一起來，在我們錦坤的輔導(dǎo)服務(wù)下，近年來發(fā)展很快，超越了美大，先后成為集成灶行業(yè)第一品牌和第一市值上市公司。

還有羅萊家紡也是這樣。

原本是做以單套件、芯類為主的傳統(tǒng)家用紡織品，然后不斷的衍生出家裝飾品、香薰、家居服飾、毛浴巾等等。也就是不再局限于傳統(tǒng)的床上四件套，開始把臥室、衛(wèi)浴、客廳甚至廚房等等場景全部打通，做成了一個生活家居這樣類似的概念。07年的時候營收大概7個多億，然后通過這個品類概念迅速突破，但是最近幾年羅萊一直在百億之前一直沒沖上去，很糾結(jié)。實際上是和他品類太多有關(guān)系，他又做家居家紡、又做餐廚、又做智能家居、健康產(chǎn)業(yè)等等，把他自己給搞亂了。

所以往百億邁進(jìn)的過程中，是要從產(chǎn)品往品類上增長。往品類上增長意味著你就得形成一個多產(chǎn)品的概念。但是多產(chǎn)品能不能疊加成品類，這個很關(guān)鍵。

如果你一個個產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)，但關(guān)聯(lián)不是特別大的產(chǎn)品，一定要給他一種品類的概念，不然就很難再繼續(xù)升上去。

也就是說十億級的產(chǎn)品線上的營收增長邏輯和百億億的品類面上的營收增加邏輯是截然不同的。羅萊在實現(xiàn)十億級的產(chǎn)品線上營收增長后，應(yīng)該及時升級，做好產(chǎn)品線到品類面的結(jié)構(gòu)化估化，找到百億級營收的面式增長邏輯。

3、百億級增長：以蘇泊爾和安踏為例看10億到100億的面式增長

蘇泊爾，一家從個億的小炊具起家的企業(yè)，完美地實現(xiàn)了從個億級的渠道突破到十億級的產(chǎn)品突破再到百億級的品類突破，2022年營收近200億。

從最開始的高壓鍋起步，在百貨渠道正當(dāng)時不得入的時候，以民營企業(yè)的靈活性切入了當(dāng)時正快速發(fā)展的經(jīng)銷商渠道，而又拓展到商超渠道。后來又做炒鍋、奶鍋、湯鍋等等一系列相關(guān)產(chǎn)品，并由此相關(guān)品類集群，由此成為了世界老大，一年近200億營收，把十年前旗鼓相當(dāng)?shù)膼凼诉_(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

所以大家看看他在升級裂變過程中的邏輯，包括在這里面我們幫他們推的“每天每店多賣一口鍋”這種單店提升工程，助力他實現(xiàn)從20多億到60億再到200億。

與此相對應(yīng)的另一個品牌愛仕達(dá)，也是賣鍋的。愛仕達(dá)十余年前和蘇泊爾營收是幾乎是一樣的，甚至在當(dāng)時的主流KA渠道，甚至蘇泊爾還干不過愛仕達(dá)。十來年前兩家企業(yè)都在20多億左右，十來年后愛仕達(dá)還在20多億水平徘徊，蘇泊爾則是已破200億了。他們兩家原本都是中國最早的雙喜高壓鍋品牌的供應(yīng)商。

大家可以發(fā)現(xiàn)他們兩家完全不同的發(fā)展邏輯，蘇泊爾一直圍繞這個鍋，從高壓鍋、湯鍋、奶鍋、蒸鍋、不銹鋼鍋一堆鍋里面轉(zhuǎn)，然后快速到200億。愛仕達(dá)呢，做了鍋之后，他去做了家居，又去做機(jī)器人和其他健康相關(guān)的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)他形成不了閉環(huán)了，然后回不來了，主業(yè)也受到了影響，所以他一直徘徊來20億。

所以同樣我們在做業(yè)務(wù)多元化品類拼圖化的時候，怎么拼也很有講究。要么就拼行業(yè)相關(guān)，要么就拼用戶相關(guān)、渠道相關(guān)、專業(yè)相關(guān)。你不能說啥都不相關(guān)，然后你去干這個事，那很容易出問題的。

安踏，一個十年前被美特斯邦威遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后的晉江的小民營企業(yè)，然后十年后安踏從十億在向千億發(fā)起沖擊，美特斯邦威這個企業(yè)卻從百億跌回到十億。

早些年大家可能對安踏這個企業(yè)沒什么存在感。但之后他做了兩件事，第一件事把產(chǎn)品做得還過得去，第二是把門店終端的運(yùn)營做了很大提升。所以前些年圍繞這個，我們幫他們做了一件事，叫“不開店”。就是當(dāng)全行業(yè)都是在拼命的跑馬圈地的時候，從你開500家，我開800家，你開800家，我開1000家。后來我們對比的時候嚇了一跳，就是每家企業(yè)都說開很多家店的代價是什么？就是他實際上是今年新開了1500家，同時又倒掉了500家。然后和老板報告說今年新開1000家門店。老板說蠻好的，門店一直在增長。但是他沒看到數(shù)據(jù)背后的數(shù)據(jù)，那就是關(guān)店數(shù)也在同步增長，甚至大有超過新增門店數(shù)量的趨勢。如果哪一天關(guān)店的數(shù)量超過你新開增長門店的數(shù)量就徹底完蛋了。

安踏當(dāng)時第一個發(fā)現(xiàn)這個數(shù)據(jù)的問題，也就是當(dāng)行業(yè)順風(fēng)順?biāo)疀]問題，一旦行業(yè)不景氣這個邏輯就玩不下去了。所以后來我們給他們提了“不開店”戰(zhàn)略。然后幾千個相關(guān)的招商專員就地轉(zhuǎn)型為運(yùn)營專員，幫助所有的這些經(jīng)銷商怎么確保他“不關(guān)店”。這件事情整整花了兩年時間來完成，一做完疫情來了。結(jié)果安踏反而絕地重生，從疫情前的兩年到疫情中三到五年時間，一下竄到了500多億。

而且在完成了安踏的復(fù)制邏輯之后，又把這個邏輯復(fù)制到斐樂，然后又復(fù)制到薩洛蒙、始祖鳥。所以安踏能快速增長到600多億，最高峰甚至做到了5000多億市值。

所以百億級不僅是要更多的品類線和業(yè)務(wù)面，而且更要精耕化和結(jié)構(gòu)化，才能以拼圖式戰(zhàn)略實現(xiàn)多品類的結(jié)構(gòu)化持續(xù)化增長。

4、千億級增長：以首旅如家和物產(chǎn)云商為例看100億到1000億的體式增長

千億級的增長邏輯和前面是不一樣的，不是說我把一個點(diǎn)做到多好，它一定是多個點(diǎn)，怎么去以點(diǎn)連線，怎么以線拼面，還要考慮如何去以面鏈體，這是一個相對復(fù)雜的體式增長邏輯。

比如說首旅如家。

如家本來只做一個經(jīng)濟(jì)型酒店。首旅是北京最大的國有文旅集團(tuán)。前幾任的董事長都是北京副市長在兼任，目前也是北京地方國企中最大的一家企業(yè)之一。但是他的業(yè)務(wù)很分散。大家能在北京見到的金建、銀建出租車是它的，首商、首航、首酒、首酒、首汽、全聚德、東來順、西單、王府井等全是他的，但是你可能不太知道首旅。但是它的每個業(yè)務(wù)品牌還可以，但是整個集團(tuán)的品牌一直沒起來，然后它的用戶也很分散。

后來首旅花了110億把如家給買了，就很多人看不懂為什么要買如家？如家產(chǎn)品很單一，就一個產(chǎn)品就是經(jīng)濟(jì)型酒店。當(dāng)時我們和他們一起定戰(zhàn)略，他是想要做中國的快捷型酒店的老大，然后要做全球的快捷型酒店的老大。但是發(fā)現(xiàn)當(dāng)他做到中國快捷型酒店的老大之后，沒法做到全球的。因為他的產(chǎn)品太單一，沒法復(fù)制到全球去。所以這時候我們在想能不能自己做一下中高端。然后嘗試了一下發(fā)現(xiàn)很難。因為如家的基因已經(jīng)被大家定位為快捷型經(jīng)濟(jì)酒店了。你搞個如家五星級，大家會去住嗎？所以很難受，他最多只能做個四星，然后做不上去了。但是他有接近兩億的用戶，全國有5000個終端網(wǎng)點(diǎn)，只有一個產(chǎn)品。然后他的年輕客戶人群在流失，中高端在流失。后來我們發(fā)現(xiàn)就很尷尬，如果再流失下去，兩個億用戶就變成一千萬用戶，那5000個酒店后面就要虧死。那怎么辦？

恰好首旅有一堆產(chǎn)品，各種業(yè)態(tài)，有各種各樣的但是不相關(guān)聯(lián)的品牌，然后用戶又很碎片化，又沒有一個統(tǒng)一的品牌，首旅的品牌露出度又是很低的?？隙ú蝗缤醺?，也不如東來順，更不如全聚德。所以我們就在想有沒有可能把這兩家合并起來，恰好首旅又是如家的第三大股東，見證了如家從十家酒店干到5000家的這個過程。

所以后來這個事情就一拍即合。這一兩家合并完之后，如家變?yōu)橐粋€國有企業(yè)，很有意思。原來傳統(tǒng)的合并是我把你買過來，你的團(tuán)隊都出去了。結(jié)果它們合并完后，整個如家團(tuán)隊不但沒有出去，還連升兩級。因為他們需要借助如家的團(tuán)隊和文化來反向整合他們首旅的各個板塊的業(yè)務(wù)線。之后集團(tuán)的名字也改名為首旅如家，上市公司名字也叫首旅如家。一下子把2億會員從一個產(chǎn)品延展到二十多個產(chǎn)品。然后他們兩家合并完大概從100個品牌聚焦到20個品牌。而且所有的會員互相都是打通的，一下子把首旅如家變成了一個泛文旅的平臺企業(yè)。從這個意義上講，首旅花這個錢買如家是劃算的，如家把自己賣給首旅也是劃算的。

那我們再看看物產(chǎn)云商。

這個企業(yè)幾年前只有兩三千億，現(xiàn)在做到了六千億。由浙江省物資局改制而來的地方國企，目前也算是浙江省最大的國有企業(yè)。原本只做供應(yīng)鏈的B端和B端的客戶，可以把它理解成一個放大版的怡亞通。前幾年做到了2000億左右，營收一直上不去，就一直也很糾結(jié)。后來我們反復(fù)盤，分析是不是只做B端有問題？有沒有可能把C端嫁接起來？其實非常簡單，相當(dāng)于是弄了個屈臣氏+全家這樣的復(fù)合便利店熱選，放在各級政府大院和國企大樓里。也就是把它強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和它的倉配能力做了G端的C端化，完成浙江區(qū)域的省域樣板打造后，就在臨近的福建等長三角區(qū)域有效復(fù)制和裂變。通過這個平臺邏輯，基本上就把它的產(chǎn)業(yè)鏈上中下游全部打通了，而且還聯(lián)動了G端B端和C端業(yè)務(wù)。

5、萬億級增長：以中糧和中建為例看1000億到10000億的生態(tài)增長

前面講的都是千億級的，大家再看看中糧這種萬億級企業(yè)是如何實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長的。

當(dāng)年中糧有一個和它類似的地方國企業(yè)叫上海光明集團(tuán)。十年前他們兩家分別合并組建相關(guān)企業(yè)的時候，他們兩家都是一千多億的營收?，F(xiàn)在再看看數(shù)據(jù)，現(xiàn)在中糧做到了接近一萬億，光明現(xiàn)在還只有一千多億。這背后就是中糧當(dāng)時的掌舵人在聽取多方外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的建議來推動的“一個中糧”的萬億生態(tài)戰(zhàn)略。此前的華潤和此后的中化實施的均是類似的“一個華潤”和“一個中化”的萬億生態(tài)戰(zhàn)略。其實，正如錦坤所一直倡導(dǎo)的那樣，企業(yè)的戰(zhàn)略貴在簡單統(tǒng)一清晰重復(fù)堅持，越大的企業(yè)，戰(zhàn)略越簡單。一個戰(zhàn)略的核心在于主品牌的統(tǒng)一和主戰(zhàn)略的統(tǒng)一，除非子業(yè)務(wù)的營收超過主業(yè)務(wù)，子品牌的勢能超過主品牌，比如蒙牛之于中糧就相對單列，否則就是統(tǒng)一化的一體化戰(zhàn)略；與此同時，所有的子業(yè)務(wù)子品牌必須在細(xì)分行業(yè)里進(jìn)入到前三，進(jìn)不了前三就不要玩了。在這種分合聯(lián)動的一個品牌和第一品牌的萬億生態(tài)戰(zhàn)略下，中糧進(jìn)萬億就只是時間問題了。

再看看中建這個巨無霸，近3萬億級別的巨無霸央企業(yè)，旗下的三局、八局均已單獨(dú)達(dá)到了世界500強(qiáng)的營收標(biāo)準(zhǔn)。到了這種體量的企業(yè)，就是宏圖了，無域即空，無邊界即宏。在我們的共同參與和努力下，中建已經(jīng)打通了從集團(tuán)-局-公司的品牌-戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)三位一體的文化和品牌體系，以鐵軍文化打造了全球化的強(qiáng)大無邊界無域即空的萬億產(chǎn)業(yè)鏈平臺生態(tài)。

五種商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)點(diǎn)線面體空的發(fā)展路線

通過前面這么多個案，從個億的突破到萬億的裂變。大家能發(fā)現(xiàn)所有的商業(yè)邏輯，大致都離不開這五種商業(yè)模式。

第一種叫打獵模式，叫a+b+c，就是項目式、工程式，就是這種方式。就是我們很多初創(chuàng)企業(yè)都處在這個階段。拿幾個訂單，拿幾個業(yè)務(wù)。他這個業(yè)務(wù)能不能復(fù)制？是不好復(fù)制的。a+b+c，也就是你今天運(yùn)氣好去打只野雞，明天打只兔子，后天運(yùn)氣不好啥都沒有打到，還差點(diǎn)被狼吃了……就是這種類型。那這種業(yè)務(wù)初期門檻低，容易切進(jìn)去。但如果你長期這樣干，感覺就沒未來。

所以慢慢出現(xiàn)第二種，叫挑水模式，把他變成1+1+1，變得相對可復(fù)制了。像打獵你不知道明天碰到什么對不對？那挑水我變得可預(yù)期了，我今天挑一桶，明天挑二十桶。我挑不動了，我請我兒子來挑，請我老婆來挑，請我親戚朋友一起來挑。但挑水模式也有一個問題，就是挑不動了怎么辦？沒人挑了怎么辦？

于是出現(xiàn)第三種，叫產(chǎn)業(yè)鏈模式，就是你找到水源之后，去鋪一個水管，去建個水站，把水接到家門口就不用你挑了，這叫產(chǎn)業(yè)鏈模式。比如剛才說的物產(chǎn)中大云商就干這種事。但產(chǎn)業(yè)鏈模式這東西很多人會發(fā)現(xiàn)，你在找水源、挖水井、鋪水管、建水站之前把自己餓死怎么辦？

所以慢慢發(fā)現(xiàn)不對，我得把A1、A2、A3、B1、B2、B3, C1、C2、C3把他給聯(lián)動起來，變成平臺模式。

最難的是產(chǎn)業(yè)鏈平臺，你既要把產(chǎn)業(yè)的上中下游打通，又要把C端B端G端給打通。但是你一干完之后，你就可以坐在那兒數(shù)錢了。

比如說我們前面講的如家，如家因為他全國開了5000家酒店，你說他是不是平臺型？那問題是你怎么去把他轉(zhuǎn)化成平臺的收益呢？如家做了兩件事，我們在每個如家的前臺擺了兩節(jié)柜子，這兩節(jié)柜子是別人擺上去的。賣什么呢？賣大家緊急用的毛巾、牙膏、牙刷、內(nèi)衣、內(nèi)褲。產(chǎn)品是人家免費(fèi)擺，擺完之后三個月最后和人家結(jié)算。就這一個業(yè)務(wù)，為如家貢獻(xiàn)了幾個億的利潤。他幾乎沒有成本，全是利潤。

后來如家在想有沒有可能搞四節(jié)柜子，我說你這變成雜貨鋪了也不行。你就100個房間，就5000個平方， 就這么點(diǎn)人，不能搞雜貨鋪，搞專賣店進(jìn)來。放兩節(jié)柜子就夠了。后來他們還想放東西，那我們說有沒有可能就把東西放到網(wǎng)上去，而且換另外一個邏輯。就是我把如家酒店所在地的名特優(yōu)品放到網(wǎng)上去，然后你在如家可以做品鑒和體驗。覺得可以，就下單，你還沒回家，東西就寄到你家去了。這個平臺叫如家優(yōu)選商城，一年干十來個億。但是如果沒有如家5000家酒店和2億用戶的支撐，這個能成立嗎？成立不了。如果你用錢去燒一個類似的日用品連鎖平臺，不燒5-10個億根本都燒不出來，燒了5-10億也未必能跑得出來。如果你從0開始去全國搞一萬個柜子的小日用品連鎖終端，你開得起來嗎？你開不起來。所以這就是平臺，平臺在建之前很難，建好之后就不得了，一勞永逸！

關(guān)鍵是怎么從原本的打獵、挑水到慢慢建成產(chǎn)業(yè)鏈平臺。

所以核心我們再來想到底怎么來完成這個事情。

其實所有的企業(yè)成長他是有邏輯的，第一步就是把各種單品、單產(chǎn)、單渠、單區(qū)、單店、單人給他做透。這個做透了再去做橫向復(fù)制或縱向拉通才有意義，否則不是耍流氓就是忽悠投資的銀子。

比如說安踏，是把這個這些做透了再去復(fù)制。對不對？他確保能做到“不關(guān)店”。

再比如美特斯邦威，就是另外一種邏輯。

拼命跑馬圈地，今年新開1000個門店，倒掉500個。如果倒了的店比開的店還多，那他就死掉，就那么簡單。所以這個時候你復(fù)制越多，死的越快。

如果生意很好做，沒關(guān)系的，隨便都可以開，開了都可以掙錢，那無所謂。一旦競爭激烈，你開得越多，死得越快。如果這個沒搞明白，你還往上下游跑，那也死得更快。原來你隨便便便就通過招商，你可以新開一堆門店，新開一堆終端。電商也是這個邏輯，隨便干干就都是業(yè)績和營收，只要把店開出來隨隨便便就把貨賣出去，只要把廠開出來也是隨隨便便就有客戶上門來拉貨……

以前的這一套邏輯，現(xiàn)在都不行了，沒有因果關(guān)系。最后很可能就是你開得越多，倒得越快，你鏈條越長，死得越慘。所以說你看現(xiàn)在很多企業(yè)怎么死掉的。

正如錦坤品牌專家所倡導(dǎo)的那樣，歸根結(jié)底，只有找到自己的內(nèi)在生存和發(fā)展邏輯，再往橫向拓展，或往縱向拉通，由此形成的平臺或生態(tài)才有意義，否則就空燒錢的燒錢爐！

（本文原載于錦坤品牌創(chuàng)始人石章強(qiáng)最新力作《百億品牌——企業(yè)營收從十億到百億的“拼圖”戰(zhàn)略》，系中國工信出版集團(tuán)和人民郵電出版社2025年度重磅圖書。錦坤系全國知名的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商和連鎖互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)營商頭牌，先后輔導(dǎo)服務(wù)了500多家的專精特新企業(yè)、行業(yè)第一品牌、上市公司、城市品牌以及中國500強(qiáng)和世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系正高級經(jīng)濟(jì)師、錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長、上海市政府品牌專家委員、新華社品牌工程專家委員、國家工信部專精特新評審專家等）