12月1日，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售罕見大漲，每股報(bào)收1.75港元，上漲8.7%，總市值為166.96億港元。前一晚，其突然發(fā)布公告稱，沈輝因家庭事務(wù)原因辭任執(zhí)行董事、CEO職務(wù)，由李衛(wèi)平接任。

高鑫零售沒有給換帥留出緩沖的時(shí)間，新CEO李衛(wèi)平次日起就開始掌權(quán)。今年47歲的李衛(wèi)平，是深耕零售行業(yè)26年的老將，2018年加入盒馬，先后擔(dān)任華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬鮮生CEO、盒馬首席商品官等職務(wù)。

高鑫零售給李衛(wèi)平開出了336萬(wàn)元的年薪，還享有酌情管理花紅。不過(guò)，她接手的是一家再度由盈轉(zhuǎn)虧的企業(yè)。截至2025年9月30日的6個(gè)月內(nèi)，高鑫零售收入為305.02億元，同比下滑12.1%，權(quán)益股東應(yīng)占虧損1.23億元。

01、五年換了三任CEO

高鑫零售的核心業(yè)務(wù)是大潤(rùn)發(fā)，其換帥故事，要從2020年說(shuō)起。當(dāng)時(shí)，林小海從阿里空降而來(lái)，被寄予厚望推動(dòng)這家傳統(tǒng)零售巨頭的轉(zhuǎn)型。雖然他推出M會(huì)員店、探索高端化路線，但未能阻止大潤(rùn)發(fā)的下滑趨勢(shì)。2024年3月，沈輝臨危受命。這位1999年就加入歐尚的“老零售人”，上任CEO后采取完全不同的策略：回歸平價(jià)。他關(guān)閉了20家低效大賣場(chǎng)，將4家大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型為M會(huì)員店，推出“超省”自有品牌矩陣。

在沈輝的帶領(lǐng)下，大潤(rùn)發(fā)在2025財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.86億元，成功扭虧為盈。然而好景不長(zhǎng)，不到一年時(shí)間，大潤(rùn)發(fā)再度出現(xiàn)虧損。今年2月，德弘資本以131億港元從阿里手中接過(guò)高鑫零售78.7%的股權(quán)后，大潤(rùn)發(fā)正式進(jìn)入“德弘資本時(shí)代”。

對(duì)于林小海和沈輝這兩任CEO，大潤(rùn)發(fā)前員工南煥告訴《財(cái)經(jīng)天下》，“從性格來(lái)看，沈輝比林小?？雌饋?lái)柔和”。這種個(gè)性特征也體現(xiàn)在兩人掌舵后大潤(rùn)發(fā)的發(fā)展風(fēng)格上?！傲中『r(shí)代，大潤(rùn)發(fā)一直試圖用大的動(dòng)作來(lái)改變自身；沈輝來(lái)了后，大潤(rùn)發(fā)變溫和了?！?/p>

南煥認(rèn)為，沈輝上任后，大潤(rùn)發(fā)之所以扭虧為盈，是因?yàn)榻当驹鲂?。?dāng)大潤(rùn)發(fā)沒法再繼續(xù)降本增效后，其業(yè)績(jī)頹勢(shì)顯現(xiàn)出來(lái)，再度出現(xiàn)虧損。作為昔日的商超之王，大潤(rùn)發(fā)的口碑也打了折扣?！按鬂?rùn)發(fā)的‘超省’系列確實(shí)便宜，但品質(zhì)不穩(wěn)定?！币晃唤K網(wǎng)友評(píng)論道，“有時(shí)候買的東西很好，有時(shí)候就讓人失望”。

另一位上海消費(fèi)者表示：“大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店與山姆相比，商品差異化不大，但體驗(yàn)感有差距。尤其是節(jié)假日人多的時(shí)候，管理明顯跟不上?！边€有消費(fèi)者吐槽大潤(rùn)發(fā)的線上服務(wù)：“在大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮下單，經(jīng)常遇到缺貨或者配送延遲的問(wèn)題。與其他生鮮電商相比，還有差距?！?/p>

這些評(píng)價(jià)反映了大潤(rùn)發(fā)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)：如何平衡價(jià)格與品質(zhì)，如何實(shí)現(xiàn)真正的差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了突破這些增長(zhǎng)瓶頸，一直想拯救大潤(rùn)發(fā)的德弘資本，找來(lái)被稱作零售行業(yè)“實(shí)戰(zhàn)教科書”的李衛(wèi)平。高鑫零售在公告中明確表示，李衛(wèi)平的專業(yè)背景與集團(tuán)“健康商品+快樂(lè)體驗(yàn)+貼心服務(wù)”三年戰(zhàn)略高度契合。

李衛(wèi)平的履歷頗為亮眼。她于1999年步入零售業(yè)，先后在華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)、樂(lè)天超市擔(dān)任要職，2018年加入盒馬。在盒馬的7年時(shí)間里，李衛(wèi)平從華北北京大區(qū)總經(jīng)理起步，憑借帶領(lǐng)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈的業(yè)績(jī)，一路晉升至盒馬鮮生CEO、盒馬首席商品官。

公開信息顯示，在商品運(yùn)營(yíng)方面，李衛(wèi)平有豐富經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的執(zhí)行風(fēng)格。2024年，她調(diào)任盒馬總部擔(dān)任首席商品官，全面負(fù)責(zé)商品體系相關(guān)工作。面對(duì)老東家新CEO的上任，南煥告訴《財(cái)經(jīng)天下》，女性領(lǐng)導(dǎo)者心思更細(xì)膩一些，更能理解當(dāng)下的消費(fèi)主流群體，或者營(yíng)銷方向。不論是盒馬還是山姆，其對(duì)標(biāo)的消費(fèi)群體有針對(duì)性，這也是它們成功的一大因素。

不過(guò)，在廣東省食品安全保障促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱丹蓬看來(lái)，光靠換一個(gè)CEO不能完全改變整個(gè)大潤(rùn)發(fā)。整個(gè)大潤(rùn)發(fā)的問(wèn)題，更多是模式、供應(yīng)鏈、服務(wù)體系的問(wèn)題。比如大潤(rùn)發(fā)與客戶之間的黏性變?nèi)酰€上線下互補(bǔ)互融不足等。從種種跡象來(lái)看，過(guò)去的德弘資本并沒有將這些當(dāng)作主線任務(wù)。

02、靠“三板斧”能續(xù)命？

入主大潤(rùn)發(fā)后，德弘資本更多是通過(guò)“三板斧”為其續(xù)命。

第一板斧就是整治內(nèi)部管理弊病。第二板斧是組織架構(gòu)調(diào)整：德弘資本將原有的五大營(yíng)運(yùn)區(qū)精簡(jiǎn)為華東、華南、華北、東北四大區(qū)，打破了長(zhǎng)期存在的區(qū)域壁壘，這一調(diào)整節(jié)省了單一大區(qū)每年超千萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)成本。第三板斧是業(yè)態(tài)調(diào)改：大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃在本財(cái)年完成超30家門店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預(yù)計(jì)下個(gè)財(cái)年之前完成超200家門店調(diào)改。未來(lái)三年，計(jì)劃將線上業(yè)績(jī)占比提升到40%至50%。同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)已啟動(dòng)前置倉(cāng)項(xiàng)目，在上海、江陰等五地建成前置倉(cāng)，單倉(cāng)平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬(wàn)元。

眼下，德弘資本希望通過(guò)換CEO為大潤(rùn)發(fā)帶來(lái)新的思路和活力。那么，新CEO李衛(wèi)平在大潤(rùn)發(fā)將會(huì)展開一場(chǎng)什么樣的改革冒險(xiǎn)？“這取決于德弘資本的授權(quán)力度。李衛(wèi)平的個(gè)人性格，也決定了整個(gè)大潤(rùn)發(fā)未來(lái)改革的效率。最關(guān)鍵的還有李衛(wèi)平對(duì)于整個(gè)中國(guó)零售行業(yè)的認(rèn)知?！敝斓づ钫J(rèn)為。

從當(dāng)下大潤(rùn)發(fā)再度虧損的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，“德弘資本的授權(quán)力度會(huì)大一些，因?yàn)樵俨皇跈?quán)的話，大潤(rùn)發(fā)的處境會(huì)更艱難?！敝斓づ钫J(rèn)為。況且，相較于林小海背后是阿里，沈輝背后是大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端，李衛(wèi)平是德弘資本親自招來(lái)的。業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為，從李衛(wèi)平的個(gè)人特征和行業(yè)認(rèn)知來(lái)看，大潤(rùn)發(fā)的改革可能呈現(xiàn)出幾種鮮明的風(fēng)格。

李衛(wèi)平在盒馬內(nèi)部有“大姐”之稱。這意味著其管理風(fēng)格果斷、注重執(zhí)行。她的薪酬方案，比如固定年薪336萬(wàn)元，其余薪酬與績(jī)效掛鉤，也體現(xiàn)了“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的思路。這說(shuō)明德弘資本希望找一位有魄力的領(lǐng)導(dǎo)者，來(lái)改變大潤(rùn)發(fā)的現(xiàn)狀。

在盒馬的核心經(jīng)歷，決定了李衛(wèi)平對(duì)零售行業(yè)的認(rèn)知是商品驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)化的。業(yè)內(nèi)專家分析，她的首要任務(wù)將聚焦于生鮮品類升級(jí)、供應(yīng)鏈優(yōu)化以及前置倉(cāng)到家業(yè)務(wù)的破局，這直接針對(duì)大潤(rùn)發(fā)目前的短板。她的思路可能是利用生鮮引流，并通過(guò)強(qiáng)化自有品牌，如“超省”系列實(shí)現(xiàn)差異化。

李衛(wèi)平的背景橫跨傳統(tǒng)商超華潤(rùn)、樂(lè)天和新零售盒馬。她很可能推動(dòng)大潤(rùn)發(fā)將互聯(lián)網(wǎng)的敏捷決策和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，與傳統(tǒng)零售扎實(shí)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)基本功相結(jié)合。高鑫零售在公告中希望她能將“回歸創(chuàng)業(yè)公司的沖勁和執(zhí)行力”帶入組織，也印證了這一點(diǎn)。

盡管個(gè)人背景與德弘資本的訴求很匹配，但李衛(wèi)平的前路依然挑戰(zhàn)重重。畢竟，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)未停止。山姆、盒馬、奧樂(lè)齊等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷調(diào)整策略。大潤(rùn)發(fā)固然有自己的爆款固定客群、重點(diǎn)單品，但多名業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)天下》，除了價(jià)格與品質(zhì)失衡，相較于一些商超擁有全年齡段客戶群，大潤(rùn)發(fā)受眾以老人為主，購(gòu)買力相對(duì)有限。這也是大潤(rùn)發(fā)需要解決的難題。

由此可見，大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型不僅僅是一場(chǎng)內(nèi)部改革，更是與時(shí)間賽跑，與市場(chǎng)趨勢(shì)博弈的過(guò)程。更重要的一點(diǎn)是，德弘資本作為私募基金，對(duì)投資回報(bào)有周期要求。李衛(wèi)平需要用其融合性的零售認(rèn)知和強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行力，在有限的時(shí)間內(nèi)，將藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)，壓力已經(jīng)給到這位剛上任的CEO。

（文中人物南煥為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來(lái)源 | 視覺中國(guó)，本內(nèi)容來(lái)自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）