最近，只要說起各家知名民營(yíng)企業(yè)，接班問題幾乎是一個(gè)無法回避的話題，這邊廂娃哈哈的內(nèi)部爭(zhēng)斗不斷，那邊廂知名的玻璃大王曹德旺也正式告老退休，當(dāng)前的中國(guó)式家族企業(yè)傳承到底該怎么看呢？

一、79歲曹德旺正式告老

據(jù)界面新聞的報(bào)道，在79周歲之際，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)軍人物曹德旺宣布退居二線。

日前，福耀玻璃發(fā)布公告稱，董事長(zhǎng)曹德旺因推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性優(yōu)化與可持續(xù)發(fā)展的需要，辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，但將繼續(xù)擔(dān)任公司董事及部分子公司的董事、董事長(zhǎng)和法定代表人職務(wù)，并被委任為公司終身榮譽(yù)董事長(zhǎng)。同時(shí)，公司選舉曹暉為新任董事長(zhǎng)，并任命其為法定代表人及董事局戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任。

圍繞曹德旺退居二線的傳聞已有數(shù)年時(shí)間，時(shí)至今日，靴子終于落地。曹德旺在2023年就曾透露，福耀玻璃的交接班已展開三年有余，并取得良好效果，但職位交替遲遲未對(duì)外官宣。

作為繼任者，曹德旺的長(zhǎng)子曹暉于出生1970年，美國(guó)貝克工商管理學(xué)院畢業(yè)。他曾在福耀玻璃的車間工作，后被派駐香港工作，1994年任福耀香港總經(jīng)理，1998年任福耀玻璃執(zhí)行董事。2001年8月，他擔(dān)任福耀北美玻璃工業(yè)有限公司總經(jīng)理，并在2006年9月起任福耀玻璃總經(jīng)理，2015年起擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)。

盡管曹暉一度打算自主創(chuàng)業(yè)，但最終被曹德旺勸回，成為福耀玻璃的接班人。

今年上半年，在主要玻璃企業(yè)業(yè)績(jī)整體下滑的情況下，福耀玻璃實(shí)現(xiàn)營(yíng)收214.47億元，同比增長(zhǎng)16.94%；歸母凈利潤(rùn)48.05億元，同比增長(zhǎng)37.33%。

二、中國(guó)式家族企業(yè)傳承的未來何在？

當(dāng) 79 歲的 “玻璃大王” 曹德旺正式卸下福耀玻璃董事長(zhǎng)的重?fù)?dān)，面對(duì)著曹德旺的退休，一個(gè)非常值得探討的話題再度被關(guān)注，中國(guó)式家族企業(yè)的傳承到底該怎么辦？

首先，從1976年創(chuàng)業(yè)至今，曹德旺已經(jīng)在中國(guó)制造業(yè)的浪潮中高強(qiáng)度工作了近半個(gè)世紀(jì)。49年的商海沉浮，他一手將福耀玻璃從福建福清的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展為全球汽車玻璃行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美，市值超千億，成為中國(guó)制造業(yè)的標(biāo)志性符號(hào)之一。如今，79歲的曹德旺宣布正式退居幕后，這一消息雖在坊間引發(fā)熱議，但從產(chǎn)業(yè)生命周期與企業(yè)家個(gè)人生命周期的雙重維度來看，實(shí)屬情理之中。

在任何一個(gè)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體中，79歲都已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出常規(guī)的企業(yè)家活躍年齡。即便如美國(guó)的沃倫·巴菲特仍在伯克希爾·哈撒韋發(fā)揮影響力，但其角色更多是戰(zhàn)略象征與文化圖騰，而非日常經(jīng)營(yíng)的操盤手。曹德旺的身體力行、事必躬親的管理風(fēng)格早已為公眾所熟知，高強(qiáng)度的工作節(jié)奏對(duì)身心消耗巨大。因此，他的“告老”并非突兀的退場(chǎng)，而是對(duì)自然規(guī)律的理性順應(yīng)，更是中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家集體步入“交棒期”的標(biāo)志性事件。

其次，就現(xiàn)階段而言，由兒子曹暉接掌帥印似乎是最為順理成章的選擇。相較于諸多陷入“二代不愿接”“三代難培養(yǎng)”困境的其他民營(yíng)企業(yè)，福耀集團(tuán)此番權(quán)力過渡顯得尤為順暢。這得益于家族成員間的默契共識(shí)以及長(zhǎng)期積累的信任基礎(chǔ)。

然而，表象之下潛藏著復(fù)雜的挑戰(zhàn)：當(dāng)接受過系統(tǒng)現(xiàn)代化管理教育的新生代遇上伴隨父輩打天下的老臣宿將，理念沖突便如暗流涌動(dòng)。那些曾仰仗創(chuàng)始人個(gè)人魅力凝聚起來的元老級(jí)人物，是否會(huì)對(duì)年輕繼任者心悅誠服？他們習(xí)慣了聽從指令式的指揮模式，能否適應(yīng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、科學(xué)決策的新管理體系？這些問題猶如懸而未決的達(dá)摩克利斯之劍，時(shí)刻考驗(yàn)著新掌門人的領(lǐng)導(dǎo)力與智慧。

第三，不過，真正棘手的難題在于如何實(shí)現(xiàn)新舊動(dòng)能的有效轉(zhuǎn)換。當(dāng)前中國(guó)大量民營(yíng)企業(yè)仍保留著濃厚的人治色彩，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)很大程度上依賴創(chuàng)始人的個(gè)人權(quán)威和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來維系。在這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來的老一輩員工，往往將情感認(rèn)同與企業(yè)忠誠度緊密綁定于特定個(gè)體身上。

一旦這位核心人物淡出舞臺(tái)，原有的平衡格局勢(shì)必被打破。新領(lǐng)導(dǎo)者若想樹立自身威信，既不能簡(jiǎn)單粗暴地推翻重來，也不能因循守舊裹足不前。如何在尊重歷史傳統(tǒng)的同時(shí)注入創(chuàng)新活力，構(gòu)建基于制度而非個(gè)人的可持續(xù)治理架構(gòu)，成為橫亙?cè)诿媲暗闹卮笳n題。

第四，對(duì)于當(dāng)前的曹德旺而言，最關(guān)鍵的使命已從“創(chuàng)造價(jià)值”轉(zhuǎn)向“保障傳承”。他需要做的，不僅是完成形式上的權(quán)力移交，更要為曹暉構(gòu)建獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)福耀集團(tuán)的“能力基礎(chǔ)”與“權(quán)力基礎(chǔ)”。

這需要做的事情可不簡(jiǎn)單，一方面，需要系統(tǒng)性地進(jìn)行“文化重構(gòu)”，將企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人的個(gè)人崇拜，逐步轉(zhuǎn)化為對(duì)制度、品牌和戰(zhàn)略愿景的集體認(rèn)同，通過完善公司治理結(jié)構(gòu)來稀釋“人治”色彩。

另一方面，主動(dòng)“退而不離”，在一定過渡期內(nèi)以“精神領(lǐng)袖”身份為曹暉“背書”，公開支持其決策，同時(shí)逐步邊緣化可能構(gòu)成阻力的舊有勢(shì)力，為新領(lǐng)導(dǎo)層掃清障礙，同時(shí)，推動(dòng)組織現(xiàn)代化，引入職業(yè)經(jīng)理人制度，建立基于績(jī)效而非關(guān)系的晉升通道，使曹暉的權(quán)威建立在專業(yè)能力與制度框架之上，而非僅僅依賴“曹家公子”的身份標(biāo)簽。

曹德旺的退休與福耀的傳承實(shí)踐，為中國(guó)式家族傳承提供了重要的案例，即家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn) “血緣繼承” 向 “能力繼承” 的跨越，在保留家族核心價(jià)值觀的同時(shí)，完成治理體系的現(xiàn)代化升級(jí)，這是否能做到將會(huì)成為考驗(yàn)福耀玻璃的關(guān)鍵。