近期，聯(lián)合利華首席執(zhí)行官Fernando Fernandez在2025年巴克萊全球消費品行業(yè)大會上對外表示，集團已經(jīng)在18個月內(nèi)優(yōu)化了18%的白領員工，預計到2026年底節(jié)省8億歐元（約合人民幣66.9億元）。

與此同時，聯(lián)合利華正在和與全球化組織咨詢公司光輝國際合作，評估其前200名高層管理職位，以實現(xiàn)25%的“更新”。也就是說，聯(lián)合利華約50名高管或?qū)⒈徊脝T或替換，通過外部招聘吸納適配企業(yè)發(fā)展的新興高管人才。

從“裁基層”到“裁高管”，對于聯(lián)合利華來說，一場深刻的戰(zhàn)略重構(gòu)與組織能力升級正在加速推進。這也提醒著更多美妝企業(yè)，一場圍繞“大腦”重置的組織變革已然開啟。

01

高管“換血”背后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在提出高管優(yōu)化計劃之際，聯(lián)合利華提出了“SASSY”五大戰(zhàn)略目標：

科學（Science）：追求卓越的功能與功效;

美學（Aesthetics）：塑造精致的視覺認知;

感官（Sensorial）：構(gòu)建多維的感官體驗;

口碑（Said by Others）：贏得消費者的主動推薦;

煥新（Young Spirited）：保持品牌的時代性活力。

可見，聯(lián)合利華從“裁基層”到“裁高管”的進一步深化，絕非一般的成本削減與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，其背后蘊含著更深層的戰(zhàn)略邏輯變化。原有的高管其經(jīng)驗和能力，可能不再匹配新戰(zhàn)略。

而根據(jù)Fernando Fernandez的發(fā)言，可以看出聯(lián)合利華的新策略方向。

■ 聚焦30個核心品牌

到2024年底，聯(lián)合利華的品牌數(shù)量已從400個縮減之200后。目前，聯(lián)合利華正進一步聚焦于集團旗下30個核心品牌。Fernando Fernandez稱，這30個品牌貢獻了集團75%的營收，實現(xiàn)了3.8%的銷量增長，且均有高端化的發(fā)展空間。

根據(jù)公開信息，這30個品牌中美妝個護品牌占比較多，除了其經(jīng)典品牌清揚、旁氏、凡士林、力士、多芬等，還包括高端護發(fā)品牌K18、高端彩妝品牌Hourglass、洗護發(fā)品牌Nexxus等。

■ 美妝與個護是主要業(yè)務

Fernando Fernandez表示，美妝與個護業(yè)務到2026年的占比將增長至51%，中期目標是將其占比提升至營業(yè)額的2/3。而根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2025年上半年，聯(lián)合利華的美妝與個護業(yè)務的營業(yè)額約占總營業(yè)額的43.2%。此外，到2026年家庭護理業(yè)務占比將由19%提升至24%，食品占比將由43%縮減至25%。

■ 提升高端產(chǎn)品的占比

隨著更多高端品牌被納入核心品牌的陣容，聯(lián)合利華將持續(xù)擴展高端品牌，同時調(diào)整產(chǎn)品組合。2024年，高端產(chǎn)品占聯(lián)合利華營業(yè)額的35%，中期目標是預計將這一占比提高到約50%。

■ 押寶美國與印度市場

聯(lián)合利華85%的收入來自24個主要市場，集團計劃未來持續(xù)將資源集中于這些市場。其中美國與印度市場被視為其全球增長的關鍵。美國市場已連續(xù)四個季度銷量增長超4%，印度市場的年復合增長率連續(xù)五年超過4%。

Fernando Fernandez明確指出，未來，集團的并購資金不會投向美國和印度以外的市場。

雖然未來并購資金不會流向中國市場，但Fernando Fernandez也指出，在電商業(yè)務方面，中國市場仍然是聯(lián)合利華的重要核心。目前，集團電商營收占比達20%，美妝與健康事業(yè)部突破30%。他透露，公司正將美國打造為亞馬遜發(fā)展樞紐，將中國作為TikTok發(fā)展樞紐，讓印度成為快速商業(yè)創(chuàng)新的樞紐，并將經(jīng)驗推廣至全球。

02

變局下的人才新挑戰(zhàn)

為了確保戰(zhàn)略的落地，聯(lián)合利華還決定成立四大業(yè)務的集團總裁職位，并將公司劃分為44個業(yè)務單元，以實現(xiàn)單點問責制。

“高管團隊是企業(yè)過去成功路徑的制定者和執(zhí)行者。當市場環(huán)境發(fā)生劇變，過去的打法失效時，更換「大腦」就成了最直接的選擇?！庇袠I(yè)內(nèi)人士分析。

他認為，過去，美妝市場處于粗放增長時代，競爭靠營銷轟炸、渠道鋪貨、規(guī)模致勝，企業(yè)需要的高管是“攻城略地”的帥才。如今，當市場進入精耕細作的存量競爭時代，競爭靠產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌價值心智、用戶運營和供應鏈效率等，企業(yè)需要的高管是精細化運營的復合型人才。

“裁高管不是目的，而是手段，最終意義在于通過對組織「大腦」的重構(gòu)，迫使企業(yè)告別路徑依賴，為下一階段的競爭搶奪戰(zhàn)略制高點?！?/span>

該人士分析，從顯性問題來看，職能與公司新戰(zhàn)略方向不匹配的高管被優(yōu)化掉，是最常見的情況，但還有不少從隱性問題不容忽視。比如思維固化、缺乏學習能力的“經(jīng)驗主義者”，這類高管可能身處關鍵職能，但其思維模式已成為組織創(chuàng)新的障礙。

“這類高管往往也熱衷于維護自己的部門地盤和預算，而非跨部門協(xié)作。但今天越發(fā)碎片化的美妝市場，需要多個部門深度融合的新項目，這就對組織敏捷化提出了新要求?！?/span>

不止是聯(lián)合利華，近年來，不少美妝企業(yè)都迎來了管理層的調(diào)整。尤其是中國市場，不乏國際企業(yè)旗下品牌總監(jiān)的頻繁變動。

過去，當中國美妝市場處于紅利期時，企業(yè)的競爭法則是“做大做強”，市場規(guī)?！白龃蟆焙笞匀粫白儚姟?。如今，當市場沒有了大趨勢紅利，當行業(yè)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，對企業(yè)創(chuàng)新運營能力的要求格外高。對于頭部企業(yè)們來說，不得不去面對和正視此前在業(yè)績高速增下掩蓋的一些內(nèi)部管理和組織架構(gòu)問題，比如內(nèi)部消耗嚴重、協(xié)同效率低下、市場反應遲緩、缺乏創(chuàng)新力等等。

與此同時，中國市場規(guī)模巨大，消費者分層嚴重，許多業(yè)態(tài)在中國市場是獨創(chuàng)的，比如直播電商、興趣電商等等。外企的全球總部一方面很難理解中國市場的內(nèi)卷程度，另一方面在文化認同上也無法充分共感中國消費者需求，這更考驗中國團隊特別是管理層的多面能力。

這背后，美妝外企在中國市場的掌舵手尤其重要。

“外企的中國操盤手不是總部的傳聲筒、總部策略的執(zhí)行者。一方面，其自身要對中國市場有長遠的、充分的理解，有看見趨勢的能力；另一方面，要做好總部與中國市場的‘第一溝通者’，甚至敢于去反向驅(qū)動總部改變固化的思維和不合時宜的體系?！庇型馄蠊芾砣耸吭駼eautyNEXT談到。

03

新組織機制與管理能力

面對新消費時代，美妝企業(yè)組織架構(gòu)的深度重塑，不僅是更新管理層或裁員可以解決的，更重要的是架構(gòu)與職能邏輯上的“重組”。

在以「美」為驅(qū)動的美妝行業(yè)，品牌需要“左腦”，專注系統(tǒng)性價值轉(zhuǎn)化和可持續(xù)增長；更需要“右腦”，負責突破性創(chuàng)意和情感價值共鳴。而真正具有時代競爭力的美妝品牌，必然是在組織架構(gòu)中預設了兩種思維的對話機制。

就像大多數(shù)美妝企業(yè)都有“首席科學官”，未來，更多與“美學”有關的全新職能與職位或?qū)⒊霈F(xiàn)。比如在海外市場，越來越多品牌開始設立“創(chuàng)意總監(jiān)”一職。

與此同時，美妝市場正處于一個劇烈波動的“新常態(tài)”中，這對高管的能力模型提出了顛覆性的要求。

■ 戰(zhàn)略敏捷與前瞻性洞察力

這遠高于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，它要求高管從“預測”到“感知”：不再依賴于年度計劃，而是建立一套敏銳的“感知”系統(tǒng)，通過商業(yè)數(shù)據(jù)、市場趨勢、圈層文化變動、社會情緒洞察等，快速捕捉消費需求的微小“信號”。同時，既能用“望遠鏡”看長期趨勢，又能用“顯微鏡”聚焦當下最快的增長渠道和營銷玩法。

■ 賦能領導力與協(xié)同能力

當組織模式從“金字塔”走向“網(wǎng)絡化”，高管的角色也隨之變化。從“指揮官”到“教練”、“賦能者”，團隊的管理者不再是發(fā)號施令，而是搭建平臺、整合資源、破除部門墻，賦能一線團隊快速試錯和決策。與此同時，管理者還需要具備“橫向領導力”，能夠推動跨部門的復雜項目協(xié)作，快速組建一個跨職能的“特戰(zhàn)隊”。

■ 全球視野與本土化創(chuàng)新的平衡力

尤其對于外資企業(yè)或有出海計劃的中國企業(yè)而言，高管在了解全球美妝趨勢、原料技術(shù)和并購動態(tài)的同時，也要深刻理解中國市場的獨特性和速度，能夠?qū)⑷蛸Y源進行本土化改造，甚至反向?qū)⒅袊鴦?chuàng)新的數(shù)字化營銷模式輸出全球。

■ 堅定的品牌建設與長期主義定力

當美妝進入存量時代，越來越多美妝企業(yè)，特別是擅用職業(yè)經(jīng)理人的外資企業(yè)將逐漸意識到，對于高管的考核，不能僅以品牌業(yè)績?yōu)槲ㄒ豢己藰藴剩瑢τ谄放瀑Y產(chǎn)的保護與構(gòu)建也應納入考核。

“如果僅以每年的業(yè)績數(shù)據(jù)為考量，難免有管理者在追逐流量和短期轉(zhuǎn)化時，迷失了品牌的核心價值，這對于品牌的長期發(fā)展是不利的。今天的管理者，要擁有抵抗短期誘惑的價值觀與判斷力，能夠在瘋狂的價格戰(zhàn)和同質(zhì)化競爭中，保持品牌調(diào)性，堅持通過對品牌價值的塑造，來建立長期的用戶忠誠度和品牌溢價?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士談到。

今時今日，美妝企業(yè)之間的競爭，早已不止是品牌端的比拼和消費人群的搶占，還有企業(yè)管理中思維模式與組織效能的競爭。對于身處其中的每個人而言，這也是一個強烈的提醒：無論職位高低，唯有持續(xù)學習、擁抱變化、創(chuàng)造不可替代的價值，才能在任何一輪組織優(yōu)化中立于不敗之地。