“只要能對市場做出有效回應，企業(yè)就能為長期發(fā)展搭建穩(wěn)固平臺，而麥當勞始終看好中國市場，當前正是發(fā)展的關鍵時機，困難中往往蘊藏著大量機遇，企業(yè)應當積極把握。”8月1日，在“金拱門”八周年之際，麥當勞中國首次發(fā)布《金拱門八周年美好實踐報告》，麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵接受包括澎湃新聞在內(nèi)的媒體群訪時作出上述表述。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵

2017年8月，麥當勞中國完成股權轉(zhuǎn)型，以特許經(jīng)營的方式推動業(yè)務發(fā)展，正式步入“金拱門”時代。目前，中信資本聯(lián)合體是麥當勞中國的控股股東。八年來，“金拱門”以“全球品牌+本地運營”的模式，實現(xiàn)在中國市場加速發(fā)展。當前，麥當勞中國每年服務的顧客人次超過13億，APP累計下載量超過1.3億。

日均開店2至3家，門店將靈活布局加速下沉

“進入金拱門時代的麥當勞中國，已成為全球麥當勞門店數(shù)量第二多的市場，也是發(fā)展最快的市場。全球新開的麥當勞餐廳約有一半在中國。”張家茵向記者介紹，到目前為止，麥當勞中國的餐廳數(shù)量已突破7100家，是8年前的3倍，餐廳遍布了全國超過280個城市。今年也會進入青海和寧夏地區(qū)，餐廳網(wǎng)絡將覆蓋至中國所有省級行政區(qū)。

談及后續(xù)的開店計劃，張家茵向記者表示，2023年時麥當勞就提出，向2028年更強大、更美好、更智慧的一萬家餐廳目標出發(fā)，“現(xiàn)在我們還是以每年1000家的速度在前進，對日均開2至3家的開店速度感到滿意。未來也將加速持續(xù)下沉到三四線城市，希望開出來的餐廳模式和產(chǎn)品等都可以迎合消費者的需求?！?/p>

在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)需在自身發(fā)展與市場快速變化之間找到平衡。

張家茵指出，企業(yè)應堅持長期發(fā)展規(guī)劃，對于過程中遇到的挑戰(zhàn)，需以短期舉措應對，但要始終著眼大局變化，“部分短期回應舉措可能對即時收益有助益，卻未必符合長期健康發(fā)展的需求。例如，價格促銷有時是短期內(nèi)必須采取的應對手段，但對于那些可能影響長期可持續(xù)性的定價策略，麥當勞會盡量避免?！蓖瑫r，張家茵也指出，一直以來麥當勞中國把消費者能負擔得起的價格當成一大優(yōu)勢。

從行業(yè)視角看，外賣領域的競爭同樣備受關注。張家茵表示，更多參與者的加入能推動行業(yè)發(fā)展，也為消費者提供了更豐富的選擇，“這有助于促進行業(yè)形成良性發(fā)展態(tài)勢。”對于麥當勞而言，態(tài)度是歡迎競爭，但同時也希望各方在價格策略上保持可持續(xù)性，以更理性的方式進行定價。

這一優(yōu)勢的背后，是麥當勞在新店模式上的靈活布局。

“線下生意對麥當勞中國而言仍是大頭，優(yōu)質(zhì)的線下門店體驗既是重要平臺，也是其競爭優(yōu)勢所在?！闭劶拔磥硇碌昴Ｊ?，張家茵告訴澎湃新聞記者，當前麥當勞中國約九成的訂單都是通過手機或自助點餐機，超過6000家餐廳都有智能取餐柜。在餐廳開設模式上，麥當勞追求更高的靈活性，而非單一化的開店策略。

張家茵進一步介紹，例如進入重要商圈時，會采用“多拳頭組合”模式布局，考慮到人們既有日常居住的生活圈，也有周末聚集的活動圈，會針對不同場景匹配相應的門店形態(tài)。具體而言，針對工作場景的餐廳，核心在于效率，聚焦快速服務，配備取餐柜等設施，確保午餐高峰時段的取餐便利性；而并非盲目跟風 “小店趨勢”。

本土化超九成的供應鏈與半數(shù)華人的董事會

本土運營是支撐麥當勞加速拓店的關鍵因素。

“麥當勞中國超過九成的食材來自本土采購，8年來本土供應商的數(shù)量占比提升至六成?！丙湲攧谥袊氖紫绊懝兕櫪谙蛴浾咧赋觯湲攧趶氖澄锏脑搭^把關，和供應商一起利用本土的養(yǎng)殖和種植的優(yōu)勢，優(yōu)選了非籠養(yǎng)的白羽雞、沒有添加的牛肉餅以及葵花卡諾拉油等豐富的高品質(zhì)食材。此外，麥當勞用一些先進的技術把食品安全落實到了從農(nóng)場到餐桌，包括生產(chǎn)、運輸、倉儲、餐廳的各個環(huán)節(jié)。

“在過去的5年中，我們和供應商一起投入超過120億元，打造供應鏈能力?！鳖櫪谶M一步介紹，采購本土化的提升得益于8年來麥當勞打造的“麥鏈”，也是麥當勞中國的特色供應，由麥當勞全球的供應商和中國本土的領軍企業(yè)共同打造的供應鏈網(wǎng)絡，“麥當勞全球的供應商也都跟隨我們在中國投資設廠，在此期間我們也發(fā)展了很多本土的供應商?！?/p>

本土化的深入，更離不開團隊與組織架構的支撐。

當前，麥當勞在中國的員工數(shù)量超過20萬，其中有一半員工是00后。談及中國團隊，張家茵表示，中國團隊包含從董事會到管理層再到前線的每一個員工，擁有國際視野的同時也充分理解中國市場。無論是對消費者的洞察，還是對中國消費行業(yè)、數(shù)字化生態(tài)的理解，都能從決策到執(zhí)行，更快、更精準地抓到重點。此外，麥當勞中國也擁有一支超過450人的IT和數(shù)據(jù)團隊，可以百分百實現(xiàn)自研創(chuàng)新。

“推動本土化的關鍵在于組織架構層面的調(diào)整，尤其是本土化董事會的設立。”張家茵進一步表示，以往管理團隊需向遠在新加坡的總部匯報，如今則向本土化董事會匯報，該董事會中約半數(shù)董事為中國人且常駐國內(nèi)。這使得團隊在市場洞察、局勢判斷等方面能實現(xiàn)高效溝通，充分交換不同觀點，從而達成最優(yōu)決策，這是推動本土化進程的核心成功要素。

值得一提的是，麥當勞中國的股權結構雖有調(diào)整，但核心穩(wěn)定未變。

去年10月下旬，中信資本控股有限公司宣布，旗下私募股權投資業(yè)務信宸資本與中信股份簽訂協(xié)議，收購其持有的麥當勞中國內(nèi)地、香港及澳門業(yè)務（以下簡稱“麥當勞中國”）股份，交易后，中信資本聯(lián)合體（包括中信資本及其旗下私募股權投資業(yè)務信宸資本）仍為麥當勞中國的控股股東。當時，麥當勞中國回應澎湃新聞稱，此次交易將進一步簡化麥當勞中國的股權結構，也是基于對中國經(jīng)濟與消費市場增長前景以及麥當勞中國發(fā)展?jié)摿Φ膱远春谩?/p>

而談及此前麥當勞中國的股權變動，張家茵此次回應稱，2024年麥當勞中國背后的基金構成有所變化，但核心領導層面保持穩(wěn)定。麥當勞中國董事會主席始終由中信資本董事長兼首席執(zhí)行官張懿宸擔任，中信資本聯(lián)合體作為控股方，與麥當勞中國董事會架構均未改變，這使得公司運營維持一貫的穩(wěn)定性。目前，麥當勞中國的股東結構中，投資人對中信控股聯(lián)合體高度信任，同時也認可公司管理層團隊。在日常運營中，各方始終保持密切溝通，基于互信開展協(xié)作，共同推動麥當勞中國業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展。