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一個(gè)關(guān)于"笨生意"的奇跡

1927年的美國(guó)德州，一家賣冰塊的小店在炎炎夏日里悄然開張。

那時(shí)候沒有人會(huì)想到，這個(gè)名為"Tote'm"的簡(jiǎn)陋店鋪，會(huì)在百年后演變成全球近8萬(wàn)家門店的商業(yè)奇跡。

更令人意想不到的是，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的商業(yè)模式——24小時(shí)營(yíng)業(yè)、賣些零食飲料的小便利店店，竟成為零售業(yè)最值得研究的經(jīng)典案例。

在電商沖擊、折扣店圍剿的今天，當(dāng)我們重新審視7-Eleven 便利店的成功之路時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)：

它既沒有靠資本蠻力擴(kuò)張，也沒有用低價(jià)血拼市場(chǎng)。

便利店之王7-Eleven的成功，恰恰來自于那些被大多數(shù)便利店老板忽視的"笨功夫"——把顧客當(dāng)人看、把加盟商當(dāng)伙伴、把供應(yīng)商當(dāng)戰(zhàn)友。這些樸素的商業(yè)智慧，構(gòu)成了便利店行業(yè)最深邃的"零售圣經(jīng)"。

第一章 顧客的真理：便利店賣的不是商品

2003年，東京一家7-Eleven便利店的店長(zhǎng)注意到一個(gè)奇怪現(xiàn)象：每到雨天，店里的雨傘銷量不升反降。

經(jīng)過觀察才發(fā)現(xiàn)，原來雨傘被收在倉(cāng)庫(kù)深處，顧客根本看不見。當(dāng)他把雨傘陳列在便利店入口處后，銷量立刻翻了五倍。

這個(gè)看似微不足道的細(xì)節(jié)，揭示了便利店行業(yè)的第一個(gè)真理：顧客要的不是商品，而是解決方案。

1、鮮食的革命

當(dāng)鈴木敏文在1970年代將7-Eleven便利店引入日本時(shí)，他做的最瘋狂決定是：在便利店賣飯團(tuán)。當(dāng)時(shí)所有人都認(rèn)為，便利店就該像美國(guó)那樣賣包裝食品。但鈴木發(fā)現(xiàn)，東京上班族需要的是"能立即填飽肚子的熱食"，而不是貨架上的薯片可樂。

如今，鮮食貢獻(xiàn)了7-Eleven便利店日本60%的毛利。那些堅(jiān)持"便利店就是小超市"的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，早已消失在歷史長(zhǎng)河中。

2、凌晨三點(diǎn)的燈光

在首爾江南區(qū)的一家7-Eleven便利店，店員金女士記得每個(gè)夜班?？偷牧?xí)慣：加班程序員要冰美式，代駕司機(jī)會(huì)買即食飯盒，醉酒的白領(lǐng)需要解酒藥。這些深夜交易的單筆金額可能不到10美元，但構(gòu)成了便利店最堅(jiān)固的護(hù)城河——即時(shí)需求的不可替代性。

當(dāng)中國(guó)便利店老板抱怨美團(tuán)搶生意時(shí)，他們或許該想想：

為什么顧客寧愿多花錢也要在便利店買一瓶水？

答案就寫在7-Eleven便利店的招牌燈光里——那不僅是營(yíng)業(yè)的標(biāo)志，更是"我隨時(shí)都在"的承諾。

第二章 加盟商的悖論：越不想賺錢的人，卻越能賺錢

2018年，某中國(guó)便利店品牌在一年內(nèi)狂開2000家加盟店。其CEO在年會(huì)上豪言："我們要做便利店界的拼多多！"三年后，這個(gè)品牌消失了。

1、魔鬼在手冊(cè)里

翻開7-Eleven便利店的加盟手冊(cè)，最引人注目的不是盈利預(yù)測(cè)，而是長(zhǎng)達(dá)30頁(yè)的"便利店門店清潔標(biāo)準(zhǔn)"：冷藏柜每2小時(shí)要檢查溫度，關(guān)東煮湯汁每4小時(shí)必須更換，就連收銀臺(tái)的掃碼角度都有精確規(guī)定。

這些嚴(yán)苛到變態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成了一個(gè)反常識(shí)的商業(yè)邏輯：便利店總部對(duì)加盟商管得越細(xì)，加盟商反而越賺錢。因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)分辨單店好壞，他們只會(huì)說"7-Eleven的飯團(tuán)就是比別家新鮮"。

2、最賺錢的"暴君"

在東京大田區(qū)經(jīng)營(yíng)了15年7-Eleven便利店的山本店主，每月要上交38%的毛利給總部。這個(gè)比例高得令便利店同行咋舌，但山本從無怨言。因?yàn)榭偛刻峁┑孽r食供應(yīng)鏈能讓他的飯團(tuán)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早兩小時(shí)上架，光是早餐時(shí)段就能多賣300個(gè)飯團(tuán)。

這揭示了一個(gè)殘酷事實(shí)：那些整天琢磨怎么少交加盟費(fèi)的便利店品牌，最終都敗給了愿意"讓利"給總部的7-Eleven加盟商。

第三章 供應(yīng)商的辯證法：誰(shuí)才是真正的老板？

大阪郊外的藤原食品工廠，每天凌晨三點(diǎn)就開始飄起飯團(tuán)香氣。這個(gè)專供7-Eleven便利店的小廠，車間墻上貼著令人費(fèi)想的標(biāo)語(yǔ)："我們的客戶不是7-Eleven，而是每一個(gè)吃飯團(tuán)的上班族。"

1、最昂貴的信任

當(dāng)7-Eleven便利店決定賣黃金鮭魚飯團(tuán)時(shí)，曾讓供應(yīng)商山田水產(chǎn)瀕臨破產(chǎn)——因?yàn)殁從久粑膱?jiān)持要用比市場(chǎng)價(jià)貴30%的挪威鮭魚。

令人意外的是，7-Eleven便利店主動(dòng)提高了采購(gòu)價(jià)，條件是山田必須把多賺的錢全部投入品質(zhì)管控。

十年后，這個(gè)飯團(tuán)成為7-Eleven便利店最暢銷單品，山田水產(chǎn)也成長(zhǎng)為日本頂級(jí)食品供應(yīng)商。

便利店之王7-Eleven案例印證了一個(gè)顛覆性的供應(yīng)鏈哲學(xué)：有時(shí)候讓供應(yīng)商多賺錢，反而能讓自己更賺錢。

2、庫(kù)存的詛咒

2020年疫情最嚴(yán)重時(shí)，韓國(guó)7-Eleven便利店做出了一個(gè)驚人之舉：照常向供應(yīng)商支付了全部貨款，盡管很多門店被迫停業(yè)。當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)的解釋很簡(jiǎn)單："如果供應(yīng)商倒了，我們賣什么？"

中國(guó)的便利店品牌老板們也不妨捫心自問一下：

"如果供應(yīng)商倒了，我們賣什么？！??！”

相比之下，那些疫情期間拼命壓價(jià)、拖欠貨款的“精明"便利店，在復(fù)蘇期紛紛遭遇斷供危機(jī)。這就像古老的商業(yè)諺語(yǔ)所說：當(dāng)你把冤家逼到墻角時(shí)，自己離懸崖也不遠(yuǎn)了。

金科呼喚：便利店的"笨"哲學(xué)

回首便利店百年發(fā)展史，那些曇花一現(xiàn)的便利店品牌往往沉迷于"聰明"打法：用資本瘋狂擴(kuò)張、用低價(jià)搶奪市場(chǎng)、用話術(shù)收割加盟商。而7-Eleven便利店就像個(gè)固執(zhí)的老匠人，始終守著最樸素的商業(yè)邏輯：

1、把飯團(tuán)做得再好吃一點(diǎn)

2、對(duì)加盟商再負(fù)責(zé)一點(diǎn)

3、給供應(yīng)商多留一點(diǎn)利潤(rùn)

這些被現(xiàn)代商業(yè)教育視為"過時(shí)"的做法，恰恰構(gòu)成了最堅(jiān)韌的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。或許這就是零售業(yè)尤其是便利店行業(yè)最深刻的悖論：在這個(gè)追求"快錢"的時(shí)代，最慢的生意反而活得最久。

又或者，便利店之王7-Eleven的商業(yè)奇跡，告訴我們：真正偉大的商業(yè)模式，從來不需要太多聰明。

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