IT領(lǐng)導(dǎo)者可以定期與用戶和利益相關(guān)方溝通，在感覺到“項目脈搏”發(fā)生變化的時候立即采取行動，以此來降低項目失敗的風(fēng)險。

項目管理工具供應(yīng)商TeamStage的數(shù)據(jù)表明，IT項目失敗率驚人，接近70%。項目常見的失敗包括錯過截止日期、預(yù)算超支或者交付成果沒有達(dá)到最初目標(biāo)。

首席信息官和項目經(jīng)理明白這些風(fēng)險。他們竭盡所能在IT方面應(yīng)對這些風(fēng)險。他們密切關(guān)注業(yè)務(wù)需求。他們設(shè)定并管理期望值，防止范圍擴(kuò)大。他們還會嚴(yán)格控制項目預(yù)算。

但如果問題不在于IT，而在于用戶本身呢？

我的第一份IT工作是初級程序員。我被分配到一個大型訂單錄入系統(tǒng)項目，當(dāng)時訂單部門的用戶開始反抗。這個項目已經(jīng)進(jìn)行了一年多，但用戶的抵觸情緒太大，以至于這個項目被取消了，首席信息官和項目經(jīng)理都丟了工作。

作為一名初級項目人員，我并不清楚到底是哪里出了問題——但這讓我在職業(yè)生涯的早期就明白，遇到用戶的阻力可能是災(zāi)難性的。

后來我成了一名首席信息官，我依然銘記著這一早期的教訓(xùn)。我把與用戶和業(yè)務(wù)經(jīng)理保持經(jīng)常聯(lián)系當(dāng)成一項工作。這項工作的一部分就是隨時注意用戶（尤其是關(guān)鍵利益相關(guān)方）發(fā)出的早期信號，這些信號可能會造成項目風(fēng)險。

以下是利益相關(guān)者發(fā)出的早期、常見預(yù)警信號，它們預(yù)示著項目可能會出現(xiàn)問題。

1、不參加會議

一開始，大家都會出席項目會議，熱情高漲。項目涉及的用戶部門經(jīng)理會來參加會議。但隨著時間的推移，你發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)理開始不來參加會議。起初，他們會跟你說這是因為時間安排有沖突，但是隨著時間的推移，他們甚至連個招呼都不打，干脆就不來了。

這是利益相關(guān)方不參與項目的表現(xiàn)。這會影響用戶和 IT 人員的士氣，因為他們也看到了利益相關(guān)方（在某些情況下就是他們自己的經(jīng)理）對項目缺乏興趣。

2、派遣下屬代替參會

利益相關(guān)者和用戶經(jīng)理脫離項目的另一個跡象是，他們開始派下屬代替自己參加會議。會議上難免會遇到重要的項目決策，這位代替參會的下屬會說：“我不知道。我得問問我的經(jīng)理”。

無法在會議上做出決定是會議功能失調(diào)的主要原因。在一個關(guān)鍵項目中，首席信息官或項目經(jīng)理無法承受這種情況一再出現(xiàn)。

3、錯過用戶的最后期限

你正在進(jìn)行一個需要重要用戶輸入和協(xié)作的項目。IT部門會按期完成任務(wù)，但當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)交給用戶時，例如功能測試，卻反復(fù)出現(xiàn)延遲和錯過最后期限的情況。

最有可能的原因是用戶那邊有其他他們認(rèn)為更緊迫的優(yōu)先事項需要處理，但有時候，這是該領(lǐng)域的利益相關(guān)方將工作擱置的跡象。

如果開始形成錯過截止日期的模式，首席信息官或項目經(jīng)理就應(yīng)該拜訪業(yè)務(wù)部門的利益相關(guān)方，詢問是否要推遲或者取消項目。

4、分心

經(jīng)理們需要做很多事情，因此，最初支持或發(fā)起項目的用戶經(jīng)理因其他事務(wù)分心，以至于無法再專注于推進(jìn)項目所需的工作，這種情況并不少見。

經(jīng)理們試圖在每項任務(wù)盡其所能，兼顧優(yōu)先事項，但這可能還不夠。如果有其他的優(yōu)先事項妨礙了項目，就應(yīng)該考慮暫停項目，而不是按照計劃進(jìn)行導(dǎo)致失敗。

5、負(fù)面反饋

一個關(guān)鍵的利益相關(guān)方支持一個項目，并為項目的啟動和進(jìn)展投入了大量精力。但突然間，你開始收到來自利益相關(guān)方及其員工的負(fù)面反饋。當(dāng)項目成員看到必須做出的修正時，出現(xiàn)建設(shè)性的批評是意料之中，但如果批評持續(xù)增加，那么就該進(jìn)行評估并召開會議了。

越早動手越好，因為很多時候，利益相關(guān)方不會直接告訴你他們對項目感到失望，他們會轉(zhuǎn)向負(fù)面反饋。

6、尋求其他選擇

有一次，我被分配到一個項目，用戶和IT部門正在開發(fā)一個系統(tǒng)，但用戶已經(jīng)對該系統(tǒng)產(chǎn)生了厭惡情緒。用戶的做法是自己掏錢購買一個商業(yè)系統(tǒng)，新系統(tǒng)雖然沒有正在開發(fā)的內(nèi)部系統(tǒng)那么強(qiáng)大，但使用起來更方便。

IT部門當(dāng)時本應(yīng)停止內(nèi)部項目，但領(lǐng)導(dǎo)層并不知道用戶已經(jīng)轉(zhuǎn)而使用另一個系統(tǒng)。相反，用戶繼續(xù)對內(nèi)部系統(tǒng)提出反饋意見——盡管不是經(jīng)常性的，項目仍在繼續(xù)，但是已經(jīng)變得多余而且實際上已經(jīng)死掉了。

在理想情況下，首席信息官本應(yīng)與用戶管理層保持密切聯(lián)系，這樣IT部門就會立即得知用戶已轉(zhuǎn)用商業(yè)系統(tǒng)。IT部門也就可以停下內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)一步的工作，繼續(xù)別的工作了。

7、新領(lǐng)導(dǎo)

IT 部門和用戶正在建設(shè)的一個新項目進(jìn)展順利。然后，原來的利益相關(guān)支持者離開了公司，新經(jīng)理上任了。

新來的經(jīng)理對內(nèi)部系統(tǒng)不感興趣。相反，他更青睞在前公司使用過的系統(tǒng)。你感覺到他很可能會采用他習(xí)慣的系統(tǒng)，并終止項目。

最好的辦法是與這位經(jīng)理以及其他利益相關(guān)方直接討論這種情況，以便就明確的項目方向達(dá)成一致。

定期聯(lián)系——必要時進(jìn)行調(diào)整

優(yōu)秀項目的特征是IT部門和最終用戶之間的緊密合作和熱情、管理層和預(yù)算的支持以及出色的用戶和技術(shù)性能。專家們不斷告訴我們，許多項目都會失敗，但其實大可不必。

我們知道，項目中最容易排查和解決的是技術(shù)問題。更棘手的是人的問題，而這些人很多時候就是項目要惠及的最終用戶。

因此，首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊可以定期與用戶接觸，掌握利益相關(guān)方的“項目脈搏”，并在感覺到變化時立即采取措施，從而降低項目失敗的風(fēng)險。