盡管經(jīng)濟增長開始降速，但企業(yè)對優(yōu)化組織的需求反而更強了，人效管理的概念也開始越來越火。

01 人效的異軍突起

說起“人效管理”，就不得不先提“人效”。人效，全稱是“人力資源效能”，即企業(yè)在“人”上的投產(chǎn)比。早在上世紀80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）為首的學者曾經(jīng)提出過人力資源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力資源專業(yè)工作對服務(wù)對象帶來的滿意度，或是強調(diào)了人力資源專業(yè)本身的產(chǎn)出，并未將其與企業(yè)經(jīng)營相聯(lián)系。這樣的背景下，人力資源工作自然被認為是一項后勤職能。

進入2013年，中國的兩位組織與人力資源頂級學者彭劍鋒和穆勝同時關(guān)注到了另一種人力資源效能（HR Efficiency）概念，即投產(chǎn)比，并幾乎同時在《中國人力資源開發(fā)》雜志上發(fā)表了相應(yīng)觀點。彭劍鋒來自中國人民大學勞動人事學院，穆勝則是北京大學光華管理學院工商管理博士后，兩所頂級學府的聲音推動了人力資源專業(yè)的進步。

相對于傳統(tǒng)的人力資源有效性概念，企業(yè)家顯然更愿意將“人”作為一門生意，來衡量人力資源效能。隨后，談?wù)撨@個概念聲音開始越來越多，成為專業(yè)主流。2022年，在外部經(jīng)濟環(huán)境助推之下，人效概念在中國興起十年之后，關(guān)注度抵達頂峰，如何對人效進行管理成為了焦點。

02 人效的重要性

互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時代，任正非、張瑞敏、馬云、張一鳴等頂級企業(yè)家都表現(xiàn)出對人效的極度執(zhí)著。任正非甚至認為：“不抓人均效益增長，管理就不會進步。一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長?！?/p>

具體來說，人效有如下重要作用：

其一，人效是組織能力的最佳代言。

其二，人效對于財效（財務(wù)效能）有強力驅(qū)動作用。根據(jù)穆勝博士的一項對A股上市公司的大樣本研究，具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。人效財效往往會相互影響，將企業(yè)拖入深淵，這種現(xiàn)象被他稱為“管理雙殺效應(yīng)”。考慮到互聯(lián)網(wǎng)正成為商業(yè)的底層設(shè)施，我們有理由相信這一規(guī)律的普適性，那么，以人效為支點就可以推動經(jīng)營。

其三，人效對企業(yè)市值有顯著正面影響。同樣來自穆勝博士的一項對家電行業(yè)的研究，家電企業(yè)市值排名前十的企業(yè)中，有9家近十年來人效一直呈現(xiàn)上升趨勢。這在一定程度上證明了，企業(yè)以人效為載體做市值管理的可行性。

03 人效管理怎么做

人效的概念炙手可熱，但在其走紅后的很長一段時間里，這個概念僅僅被做為一種滯后的觀測指標。對于如何影響人效，企業(yè)家和人力資源專業(yè)人士都未能找到有效答案，糾結(jié)之下“減人”成為了唯一選擇。這種思路下，不少企業(yè)將人效作為控制編制的剛性指標，引發(fā)了業(yè)務(wù)部門的強烈不滿。

首先對“人效管理（HR Efficiency Management）”進行定義的是穆勝博士。他認為，人效管理強調(diào)以人效為核心來診斷組織狀態(tài)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、落地人力配置、優(yōu)化人力職能，通過循環(huán)式的管理來獲得企業(yè)的整體人效。他進一步提出，人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是人力資源專業(yè)的未來。

要說穆勝博士的人效管理思路，就不得不談到他的一個基礎(chǔ)模型——人力資源經(jīng)營價值鏈（如圖）。

在這個模型里，“職能→隊伍→人效”是一個完整的因果鏈條，“人效”由“隊伍”狀態(tài)決定，而“隊伍”狀態(tài)由選用育留等“職能”決定。因此，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。

圖：人力資源經(jīng)營價值鏈

資料來源：穆勝咨詢

人力資源經(jīng)營價值鏈是框架模型，在框架內(nèi)，每個企業(yè)都有其特殊的人效因果鏈，這被稱為企業(yè)的“人效經(jīng)脈”。一般來說，2-3條“人效經(jīng)脈”就可以組成一個時期的“人力資源戰(zhàn)略地圖（HR Strategy Map）”。進一步看，企業(yè)還應(yīng)該將“人力資源戰(zhàn)略地圖”量化，提煉出定制的“人力資源效能儀表盤（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

與傳統(tǒng)人力資源專業(yè)的理念不同在于，穆勝博士提倡將人力資源專業(yè)變成一臺精密的儀器，通過職能運作的按鈕，形成對人效結(jié)果的精準影響。

04 人效提升的路徑

在穆勝博士的觀念里，人效管理不能僅僅是提出一個人效的指標要求，而應(yīng)該給出具體的人效提升解決方案。他將人效提升方法進行了梳理，如精簡組織、汰換人員、調(diào)整薪酬、人才培養(yǎng)等，但整體來看，這些方法可以被總結(jié)為兩條主要路徑，對應(yīng)了他提出的兩個重要指標：

一是提升企業(yè)的人力資源資本化率（CRH），這對應(yīng)的是激勵型人力資源戰(zhàn)略。人力資源資本化率，即不確定薪酬在總薪酬中的占比。這是要讓更多員工的收益與公司的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，解決員工的意愿問題。

二是提升企業(yè)的人才密度（DT），這對應(yīng)的是賦能型人力資源戰(zhàn)略。人才密度，全稱是“人才能力密度”，即每單位的不確定薪酬可以買到的人才能力，用以表示企業(yè)內(nèi)人才的密度和人才能力的密度。這是要讓企業(yè)產(chǎn)生人才的造血機制，解決員工的能力問題。

值得一提的是，穆勝博士給出了“人效≈CRH×DT”的簡單數(shù)學證明，驗證了兩條路徑對于人效的提升作用。

05 兩種口徑的人效

人效分為寬口徑人效和窄口徑人效，前者是公司整體人力的投產(chǎn)比，后者是公司某類核心人才推動北極星指標的投產(chǎn)比，也被稱為“核心人效”。

在人效管理上，應(yīng)該同時關(guān)注兩類人效指標。寬口徑人效，解決整體核編和核算人工成本包的問題；窄口徑人效，則解決核心人才隊伍核編和核算人工成本包的

問題。

由于數(shù)字時代，20%的核心人才產(chǎn)生了80%的業(yè)績，那么顯然，窄口徑人效作為寬口徑人效的驅(qū)動因素，更應(yīng)該受到關(guān)注。這里，如何界定北極星指標和核心人才又成為了難點。如果沒有對企業(yè)戰(zhàn)略的深度理解，就很難界定出核心人才，自然也就難以獲得窄口徑人效。大多企業(yè)其實就卡在這一步，他們因此職能看到人效結(jié)果，做不了“人效管理”。這個體系的“命門”沒有抓住，怎么“管”得起來呢？

說到底，要駕馭人效，還得理解戰(zhàn)略，當我們理解了戰(zhàn)略，就能鎖定需要關(guān)注的窄口徑人效。人效管理，其實并不是一種人力資源管理行為，而是一種經(jīng)營行為。