在百年大變局的大背景下，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

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 01

何為“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”？

美國著名戰(zhàn)略專家希特（Michael A.Hitt）、霍斯金森（Robert E. Hoskisson）等學(xué)者專門提出了“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”的概念，亦即企業(yè)既要一手抓戰(zhàn)略管理，在存量業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で蟾偁巸?yōu)勢，打造“護城河”，又要一手抓創(chuàng)業(yè)管理，在增量領(lǐng)域探尋新業(yè)務(wù)機會，構(gòu)建“新賽道”。

簡而言之，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略管理是“穩(wěn)固競爭優(yōu)勢”，“維持生存”，創(chuàng)業(yè)管理是“探索新的機會”，“保持生長”。

可見，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的核心要義就是同步追求優(yōu)勢與機會，核心目標都是追求企業(yè)價值創(chuàng)造。這與?？ㄖ菐煲恢背珜?dǎo)的“復(fù)式戰(zhàn)略”也是一脈相承的。

從具體內(nèi)容看，戰(zhàn)略管理涉及業(yè)務(wù)設(shè)定、資源管理與整合、競爭優(yōu)勢開發(fā)與維持等活動，而創(chuàng)業(yè)管理涉及創(chuàng)辦新企業(yè)、創(chuàng)造新技術(shù)、創(chuàng)設(shè)新市場、探索新業(yè)務(wù)以及組織更新等活動，因而兩者的側(cè)重點是不同的。需要說明的是，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不僅可以理解為戰(zhàn)略性的創(chuàng)業(yè)，也可以理解為創(chuàng)業(yè)型的戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”是戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩種思維方式高度融合的狀態(tài)，其最大公約數(shù)是“探索與開發(fā)”的平衡。

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 02

“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”四種模式

本文將結(jié)合以下典型案例，闡述“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”的幾種實踐模式，進一步說明“探索”與“開發(fā)”之間的平衡。

好的理論來源于好的實踐，從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)實踐模式看，有以下四種較為常見：

第一種是“內(nèi)部設(shè)立新組織”，也叫“組織隔離”，比如2021年9月，小米設(shè)立汽車公司，專門探索智能汽車新賽道，該模式下，由新的組織或平臺探索新業(yè)務(wù)，與原有業(yè)務(wù)（手機、智能制造）的開發(fā)體系基本上不相關(guān)。

第二種是“持續(xù)戰(zhàn)略演進”，也叫“接續(xù)式創(chuàng)新”，比如萬達集團，從1988年起步到2004年，萬達依托住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)勢（開發(fā)），進入商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)（探索）；從2005年開始至今，萬達依托商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)勢（開發(fā)），進入文化旅游產(chǎn)業(yè)（探索）。

第三種是“情境化創(chuàng)新”，比如海爾集團，立足冷鏈技術(shù)和智能制造技術(shù)（開發(fā)），一方面積極向醫(yī)療器械領(lǐng)域探索（面向生命健康情境），另一方面向“食聯(lián)網(wǎng)”（智能家居）領(lǐng)域探索（面向生活健康情境）；

第四種是“外部協(xié)作”，也叫“借力創(chuàng)新”，比如長安汽車與華為、寧德時代牽手打造智能新能源汽車，三家主體發(fā)揮各自優(yōu)勢，依托“汽車”這一載體，探索 “智能網(wǎng)聯(lián)”和“新能源”兩大風口。

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 03

“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”需要具備哪些能力？

一般企業(yè)開展“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”，應(yīng)具備哪些能力呢？

實際上，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)主要是實現(xiàn)“開發(fā)”與“探索”之間的平衡，其主要依賴企業(yè)的重構(gòu)能力，具體來看，對應(yīng)不同戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)模式，具體的重構(gòu)能力也是不一樣的：

對于第一種“組織隔離”模式（小米造車案例），重構(gòu)關(guān)鍵詞是“資源聯(lián)系能力”，無論是不熟悉的領(lǐng)域（跨界新賽道），還是同心多元化，企業(yè)必須對新進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?yīng)的資源有正確的認知，并且能夠建立聯(lián)系；

對于第二種“接續(xù)式創(chuàng)新”模式（萬達進入文旅案例），重構(gòu)關(guān)鍵詞是“焦點轉(zhuǎn)移能力”，顧名思義，就是從一個業(yè)務(wù)焦點轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)焦點，這個不是說企業(yè)決策層拍一下腦袋就可以了，其實“焦點轉(zhuǎn)移”是一個龐大的系統(tǒng)工程；

對于第三種“情境化創(chuàng)新”模式（海爾集團食聯(lián)網(wǎng)案例），重構(gòu)關(guān)鍵詞是“場景塑造能力”，企業(yè)需要對市場需求有深刻洞察，并能基于自身資源給予“遷移、賦能、營造場景”；

對于第四種模式“外部協(xié)作”（長安華為寧德時代合作案例），重構(gòu)關(guān)鍵詞是“開放共享能力”，圍繞具體業(yè)務(wù)方向，大家通過優(yōu)勢互補、資源共享、合作多贏。

大變局時代，“戰(zhàn)略+創(chuàng)業(yè)”的復(fù)式戰(zhàn)略將成為企業(yè)破局的開路先鋒，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。