中國互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭與生存格局，已經(jīng)進入了它的“下半場”，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者對未來趨勢有何思考和預判？

11月17日下午，浙江烏鎮(zhèn)西柵河邊的轉(zhuǎn)角咖啡館里，2016年第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會期間，今日頭條創(chuàng)始人張一鳴、美團點評CEO王興、滴滴出行創(chuàng)始人程維與科技網(wǎng)站PingWest品玩創(chuàng)始人駱軼航進行了一次長達3個半小時的閉門長談。

相識多年的老朋友，從擴張、盈利，聊到技術驅(qū)動、負面輿論，聊到他們眼中的未來互聯(lián)網(wǎng)趨勢——移動互聯(lián)、互聯(lián)網(wǎng)區(qū)域經(jīng)濟、人工智能、國際化以及他們的希望與焦慮。

張一鳴說，十年前的那批公司當年應該更快，應該“低空飛行”。王興說，競爭到了極致，很殘酷。程維講，Uber是個章魚，你只跟他的一個觸角打，是永遠也打不贏的。

以下是三個中國互聯(lián)網(wǎng)“少壯派”領軍人物的對話實錄，由PingWest提供。4萬字長文，文章內(nèi)含豐富細節(jié)、人物性格、大格局與邊角料。

談舊交：張一鳴感謝程維，王興是否說滴滴“垃圾”？

駱軼航：王興跟張一鳴認識是2007年，當時在做飯否，其實后來就分開了。但是其實這兩年交集反而變多了。

張一鳴：2007年我還在酷訊的時候認識王興，后來加入了王興團隊。

駱軼航：那會兒是一鳴加入王興的團隊，現(xiàn)在今日頭條是一個很成體量的公司，一個國民級產(chǎn)品，當然美團點評也是國民級產(chǎn)品，滴滴也是國民級產(chǎn)品。王興，你覺得這么多年你們倆誰成長更快一點？

王興：我覺得一鳴學習能力超強，而且超級理性。

駱軼航：對，他超級理性這個我們都有體會。那你覺得他的成長是不是超過了你的速度？

王興：這樣不好比。比如我比他大3歲，當我們是10歲和13歲的時候我們差30%，當我們是33歲跟36歲的時候，這個差距就變小了。

張一鳴：對，分母變大了。

駱軼航：對，然后程維，你認識他們可能會稍微晚一點，之前你在阿里工作。

王興：我跟程維認識也挺早，2011年。

程維：應該是2011年。

駱軼航：那是一個什么樣的場合你們倆認識？

程維：當時我在支付寶，因為業(yè)務合作認識王興的。

王興：程維負責對接我們，當時他在支付寶商戶事業(yè)部。

駱軼航：一鳴跟程維認識是哪一年？

張一鳴：我們晚一點，2014年或者2015年。

駱軼航：什么樣的契機？

張一鳴：應該是行業(yè)的會議。第一次是哪次我記不得，但我記得上一次互聯(lián)網(wǎng)大會，跟著程維去敬酒。

駱軼航：我還特別好奇一個事，一直想求證。程維做了第一版滴滴，外包做的那版APP，去給王興看了一下，王興說它是垃圾，有沒有說過？

王興：我說用戶體驗可以有很多改進的地方，例如不應該要有注冊。我不習慣用“垃圾”這種詞。

駱軼航：所以當時你沒有說垃圾這個詞？

王興：我肯定覺得有很大改進空間。

程維：他說了（笑）。其實是這樣子，我不太正式地請他給我一些意見。

駱軼航：對，他說話很直。

程維：他很客氣地給我指了一些意見，可能是口語。我記得很清楚，他說這個現(xiàn)在哪個APP還有這樣復雜的注冊流程。

王興：一上來就先注冊，不然運行不了。我說這樣不利于推廣。

程維：對，就是講這個點。這個注冊流程設計太垃圾了，大概是這樣的語境。

駱軼航：后來就被別人傳成“王興說滴滴很垃圾”。以至有人認為你們倆關系不好。

程維：沒有，我們是很虛心接受的，回來以后很快就改掉了。我也認為那個設計其實挺垃圾的。

駱軼航：但這后來變成了勵志故事的一部分，王興說垃圾，程維不服，然后把滴滴做成了一個很大的公司。這個（媒體）語境就變了。（笑）

駱軼航：一鳴跟程維你們倆現(xiàn)在很有意思，我想知道一個故事。程維怎么請柳青加入滴滴的故事，已經(jīng)被寫了很多，都是真的嗎？你們聊了很多次，大家參加團建，你們都哭了，有一天柳青終于決定加入。

程維：這部分是真的。

駱軼航：最近大家都知道，一鳴招了一個女士做高級副總裁，那個女士叫柳甄，是柳青的堂妹，你是何居心？

張一鳴：我沒有因為她是柳青的堂妹，或者之前是滴滴的競爭對手，或者Uber跟滴滴合并，跟這些是沒有關系的。程維知道，我很早之前就接觸她了。

駱軼航：很早之前就接觸了。

張一鳴：對，去年這個時候。

駱軼航：所以就是說去年這會兒，一鳴去接觸柳甄。那你為什么正好撿到了人家事業(yè)和情緒一個適合轉(zhuǎn)變的期間，把她給請過來了？

張一鳴：謝謝程維嘛。

駱軼航：滴滴跟中國優(yōu)步這個交易之后，程維你跟柳甄有過什么樣的溝通？

程維：其實挺好的，我們挺平和的。我知道柳甄去一鳴那里，我是第一時間給祝福的，我跟一鳴講，柳甄是好同志，我是鼓勵的，也是祝福的。

駱軼航：所以你是等新聞出來才知道的嗎？

程維：差不多那前后才知道的。一鳴之前一直在做動作我是知道的。

駱軼航：就是他在底下做小動作你是知道的。

程維：如果兩個人特點相差最遠搭配起來，可能化學反應是最強的，所以我覺得柳甄跟一鳴在一起會有很強的化學反應，我很期待的。

張一鳴：不會吵架。

駱軼航：那我們其實都蠻期待的。

移動互聯(lián)網(wǎng)是不是分界點？

張一鳴：移動互聯(lián)網(wǎng)肯定不是一個分界點。

王興：不能孤立地看移動互聯(lián)網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)的時代，錢穆有句話，叫“過去未去、未來已來”，它們是完全交織在一起的。

程維：移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，可以跨越時空，構(gòu)建很多超級連接。

駱軼航：我們接下來可能要稍微嚴肅一點了。為什么會請王興、程維、張一鳴三個人坐在一起去聊，因為這三個人之間的確互相的關聯(lián)是很強的，某種程度上來說，就是我們走向下半場一個非常重要的關聯(lián)。那要說到下半場的話，我也非常好奇，因為李彥宏烏鎮(zhèn)大會上有一個主題發(fā)言，講得非常好。他說移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭已經(jīng)終結(jié)，未來不會有獨角獸。我同意前半句，移動互聯(lián)網(wǎng)這個概念，某種程度上來說我們的競爭已經(jīng)告一段落；未來不會有獨角獸這個說法，我高度存疑。但其實如果說移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭終結(jié)，那實際上是三個事情的終結(jié)。

人口紅利的終結(jié)、流量紅利的終結(jié)、超常規(guī)高速增長的終結(jié)。這三個終結(jié)導致整個移動互聯(lián)網(wǎng)格局上的競爭有了一個終結(jié)，終結(jié)完了之后就進入下半場。我記得最早提“下半場”的時候，一個核心意思就是流量紅利終結(jié)、人口紅利終結(jié)之后，該怎么增長，怎么發(fā)展。當下半場來臨，或者開啟下半場，這個只是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自身的現(xiàn)象，還是整個大的社會和時代現(xiàn)象。

因為我們的國家現(xiàn)在，現(xiàn)在有一個說法，改革進入深水區(qū)，就是要持續(xù)深化改革。當我們的改革進入深水區(qū)，另外一個詞就是新常態(tài)。其實我們很幸運，我們這一代人都很幸運，經(jīng)歷了國家經(jīng)濟、社會、文化二十年的高速發(fā)展，大家被進步主義的情緒所籠罩。到了一個時候你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在這種基礎之上，產(chǎn)生了所謂的新常態(tài)，我們要從超高速發(fā)展變成一個中高速發(fā)展。表面上看速度慢下來了，人口紅利漸漸沒有了，這是一個現(xiàn)象。

另外從全球去看的話，我覺得全球化也進入了下半場。全球化上半場享受紅利嘛，到下半場全球化的一些問題暴露出來了。但是我們不可能走回頭路，每個國家都不可能把自己重新孤立起來，那我們應該怎么用解決矛盾、解決問題的方式繼續(xù)保持增長，這也是一個下半場。第三個下半場說得難聽了，在座的各位的下半場，人生差不多還有半輩子。

張一鳴：我希望長一點啊。

王興：應該大半輩子。

駱軼航：大半輩子，你沒有說四分之一我已經(jīng)覺得很欣慰了。

那其實下半場的意思就是說，在座的三位跟上一代的，馬云老師、李彥宏老師、馬化騰老師，跟他們不太一樣。他們現(xiàn)在哪怕進入下半場，某種程度上來說他們也OK了。當然他們每個人都有更大的雄心，但是其實他們也還OK了。過去的二十年，各位或者受過非常好的教育，或者勤奮努力工作，把握住了時機，獲得非常好的增長。在自己還要繼續(xù)往前再去走的時候，達到巔峰、高潮的時候，下半場來了，速度變慢了。

你們覺得這個下半場是中國互聯(lián)網(wǎng)自己的現(xiàn)象，還是我們一個大時代、大環(huán)境，包括這個國家的改革發(fā)展、世界的變化，是同步的事情。你們怎么去看這個問題。

張一鳴： Robin說移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)束，要看下半場這個詞是在多大周期來說的?？梢哉f移動互聯(lián)網(wǎng)是一個浪潮，但更大范圍我們可以說信息技術是一個小浪潮。如果說信息技術的話，大概是二十世紀初。

王興：沒那么早，我覺得六七十年代，半導體發(fā)明。

張一鳴：起源于無線電，就在一九零幾年吧?？赡苡嬎銠C的話是從半導體開始，那就是六七十年代。

駱軼航：就是大規(guī)模集成電路開始。

張一鳴：我們說新技術，信息處理，通信，TMT。如果以這個角度來說，我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)可能是相對的一撥小浪潮，最活躍的、最active的時候已經(jīng)過去了。但是以信息技術來說我覺得還在展開的過程中。

駱軼航：還在展開的過程當中？

張一鳴：對。

駱軼航：那我這么去解釋你的說法，如果說信息技術產(chǎn)業(yè)，上半場可能不是移動互聯(lián)網(wǎng)，就是整個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，信息高速公路是上半場，下半場是在這個基礎之上的。

張一鳴：我認為移動互聯(lián)網(wǎng)肯定不是一個分界點，應該是互聯(lián)網(wǎng)的放大。

駱軼航：我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)整個浪潮的一部分。所以你的意思就是說，其實互聯(lián)網(wǎng)的路鋪好了，我們往上放什么東西的問題，放數(shù)據(jù)，放智能。

張一鳴：也不全是，因為移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率提高嘛，連接的密度增大，信息傳輸，吞吐量增大。這些規(guī)模增大之后，我覺得還會有質(zhì)變。所以移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮可能是暫時過掉高峰了。但是更多的連接，更多的數(shù)據(jù)，更強的處理能力之后，應該還有機會。

駱軼航：還有大的變化。中間可能會有一個短的摸索期和沉寂期。

張一鳴：對，可能會有短的沉寂期，從滲透力角度上來講可能上半場已經(jīng)結(jié)束，中國可能過一半了。

王興：全球也差不多。

駱軼航：全球也差不多了，為什么那些美國公司現(xiàn)在著急東南亞市場，對他們來說東南亞就是下半場。

張一鳴：昨天有一篇文章說，工業(yè)革命之后，很多產(chǎn)業(yè)一開始搭建鐵路，搭建電場，然后就有很多創(chuàng)新，到后來可能是重品牌，重渠道。那有人說，我們是不是就已經(jīng)進入到重品牌，重渠道的時期了？我其實打問號的。我覺得我們不像工業(yè)時代。

駱軼航：如果是那樣的話，這個世界太無聊了。

張一鳴：對對對。

駱軼航：所以王興怎么辦，下半場是你挑出來的一個概念。

王興：我喜歡思考一些邊界的問題，劃分一半一半是最容易的邊界。很多問題都是A乘B的問題，例如用戶數(shù)乘以每個用戶平均時長，那是總花費的時長，或者用戶數(shù)乘以每個用戶創(chuàng)造的價值，是總價值。增長有幾種情況，一個是A漲B也漲，這個增長最快；一個是A漲B不動，這是一種增長形態(tài)；另一個是A漲B下降，就這幾種組合?？赡茏钤鐑蓚€都漲，用戶數(shù)快速增長，還能翻倍，每個用戶的價值也能夠翻倍。

到今天，從用戶來講，中國的網(wǎng)民正好過了一半，中國十三億人，現(xiàn)在7億網(wǎng)民過一半。全球也正好差不多，那么你的用戶數(shù)不可能翻倍了。但是每個用戶能夠創(chuàng)造的價值還遠不只翻倍的空間，還有巨大的上升空間。

駱軼航：就是說白了在既有的用戶數(shù)量基礎之上，每個用戶的價值，這個價值你可以把它理解成是ARPU值。個體身上所承載的數(shù)據(jù)的量，可以被挖掘的這種信息的量，可以被智能分析的量，ARPU值都包括在里面。

王興：我覺得這里還有好幾個數(shù)量級的上升空間，不是一倍兩倍的問題。

駱軼航：但那個挖掘起來，中間可能也是會需要有短暫的半年、一年、兩年、三年的振蕩期和摸索期，還是會很快。這事是可以無縫的下來？

王興：這個我覺得不好講，你看從哪一個角度。原來我想的下半場概念的時候，一方面中國的網(wǎng)民滲透，這是一個很核心的事情。另一個也是很多角度，例如宏觀的角度，中國人口紅利過去了，中國勞動力人口數(shù)，就是勞動年齡定義的16歲到60歲的勞動人口數(shù)量已經(jīng)下降了，過了拐點。并不是所有事情都會一路向上的，所以這個拐點也過去了。

駱軼航：也過去了，跟大的時代，包括跟社會發(fā)展也是有關系的。

王興：但另一方面很多是交織在一起的，我非常同意一鳴的說法。你不能孤立地看移動互聯(lián)網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)這個事情，人工智能現(xiàn)在方興未艾，可能這些搞了幾十年的鋪墊，現(xiàn)在終于有強大計算能力，很多的數(shù)據(jù)，也有好的算法，它才剛剛開始。這個事情并不是很簡單的，一個東西結(jié)束之后再開始另一個事情。就跟錢穆當年有句話，叫“過去未去、未來已來”，它是完全交織在一起的。所以在于每個時間點你是往回看還是往前看。

駱軼航：所以我們用像錢穆這樣歷史學家的眼光去看待這個事情。程維你怎么看，你的下半場來了嗎？滴滴能做的事情還有很多，快車、專車、出租車，現(xiàn)在還有很多城市，我們可以讓出行更深入，很多神經(jīng)末梢還是可以進去，還是說現(xiàn)在你覺得接下來可能，過去幾年這種大規(guī)模的增長也到了一個階段，接下來我們可能要圍繞這些車、這些用戶，做一些更多、更不一樣的事，你怎么看，你是不是會比他們更慢一點進入下半場階段，還是會更快？

程維：上半場肯定滴滴還沒結(jié)束，但下半場已經(jīng)來了。

駱軼航：也是過去未去，未來已來。

程維：因為我們?nèi)齻€坐在這里，企業(yè)能夠在四年、五年、六年放到這么大，肯定有一些大的時代的背景。信息時代也好，互聯(lián)網(wǎng)時代也好，其實都是定義而已，再往前工業(yè)時代，再往前農(nóng)業(yè)時代，農(nóng)業(yè)時代兩千多年，工業(yè)時代三百多年，應該說正是因為互聯(lián)網(wǎng)時代之前這二三十年的大時代背景，開始出現(xiàn)了很多大的互聯(lián)網(wǎng)公司，在不同的領域里面。

我認為九幾年開始的那一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮，像BAT，再到后來像移動互聯(lián)網(wǎng)出來的滴滴，頭條，其實都是靠“連接”。最早人和人的連接受制于一些物理的限制，人和人，人和商品，人和信息。原來的連接其實是必須要在一定的物理空間里才有可能發(fā)生的。但是PC技術，后來的移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，可以跨越時空，構(gòu)建很多超級連接。

所以騰訊整合了所有人和人的連接，淘寶整合了所有人和商品的連接，頭條整合了人和信息的連接，美團點評整合了人和所有線下服務體系的連接。

王興：吃喝玩樂。

程維：對，吃喝玩樂，滴滴整合了人和交通工具的連接，這些超級連接重塑了原來每一個割裂的產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建了巨大平臺的機會。

駱軼航：原來不可能連接的東西和點連在一起了，打破了產(chǎn)業(yè)的壁壘，時空的壁壘。

程維：這個連接效率肯定更高了，整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率提高了，發(fā)生了這個時代。我們看到前20年的所有變革，構(gòu)建了很多這種大平臺。所以上半場大概就是這樣的一個時空背景吧，我覺得滴滴無非是在2012年的時候，所有的都已經(jīng)連接了，但是交通工具仍然全是離線的。因為你不可能抱個電腦讓車在外面開的時候上網(wǎng)，但是因為智能手機普及，便宜到幾百塊錢，因為定位技術，因為4G網(wǎng)絡的這種穩(wěn)定，使得這個交通工具開始可以連接。

駱軼航：是，如果每一個智能手機都是五千塊錢的話就不行。手機成本的降低，讓連接變得更方便。

程維：所以滴滴的使命就是連接所有的人和交通工具。我覺得大家其實都一樣，更高效率連接人和信息，更高效率連接人和吃喝玩樂。我們已經(jīng)連接了各種各樣的交通工具，連接了一千多萬輛，連接了幾億用戶的時候，我們就在想，就永遠這么連接下去嗎？什么時候是邊界，什么時候是盡頭。像人一樣，我覺得他的上半場，就是人的早期是長身體，越來越大，但是20歲以后身體就不會再越來越大了，但是你的智慧，你的心智，你會越來越成熟。

我覺得這個平臺也是一樣的，它不再靠更多的連接，就像王興講的，可能是ARPU值，可能是更多密度以后，帶來的大數(shù)據(jù)和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重構(gòu)一個產(chǎn)業(yè)鏈，可能進入更深刻的形態(tài)。包括國際化，在國內(nèi)的連接到了一個瓶頸以后，你開始要構(gòu)建更大范圍內(nèi)的連接，這個我們開始在想滴滴可能要準備好下半場了。我覺得我們是很幸運的，是抓住了上半場連接構(gòu)建平臺機會的最后幾張船票。

駱軼航：剛好說就是這個意思，你們?nèi)齻€人這五六年做的事情，其實都是在程維說的20年高速發(fā)展的大變革中最后幾年，抓住這個東西，前邊的一批人他們可能抓住了那十幾年。你看BAT的話，也就是1992年我們變成了一個市場經(jīng)濟體制的國家，到現(xiàn)在24年了，他們基本上抓住了其中的十八九年，然后你們抓住了其中的五六年。

程維：其實我們還是很幸運的，因為我們做了一些海外的投資，投東南亞，投印度，其實像歐洲、中國臺灣、日本，并沒有出現(xiàn)很多年輕人可以快速地去通過創(chuàng)業(yè)，通過投入未來的一些技術，去獲得很快的成長。

駱軼航：所以這是這個國家的幸運，我們有這么一個機會，在過去20年讓大家抓住一些東西。

程維：所以我第一次見到孫正義就問他，為什么日本有了索尼、松下、軟銀這些企業(yè)以后，年輕的企業(yè)就聽得不多了。我說我們這種企業(yè)是屬于最后的機會，其實還會像美國一樣，他會持續(xù)不斷一代一代技術進步，會有一代一代的企業(yè)創(chuàng)業(yè)，能夠持續(xù)推動這個國家發(fā)展。

駱軼航：這個我覺得是非常厲害的，包括剛才我們看郭臺銘先生在會場，在臺灣已經(jīng)是青年企業(yè)家了基本上。因為還有更成熟的像張忠謀先生這樣的企業(yè)家，今年86歲。

程維：孫正義說他沒考慮過這個問題。

駱軼航：在我們這里馬總都已經(jīng)算是歲數(shù)比較大的企家了。

怎么處理發(fā)展速度快的問題？

張一鳴：大家都還可以發(fā)展更快。

王興：競爭到極致對人性是一個考驗。

程維：這一輪快速增長之后都要去補課。

駱軼航：剛才程維說我們趕上了一個快速發(fā)展的，一個大時代的快速、高速發(fā)展的一個尾巴，但是其實我覺得這兩年，最近看到很多反思，一個人是雷軍，雷總最近有一個反思，他覺得如果說今年小米可能出現(xiàn)了一些問題，那就是因為過去幾年，小米的發(fā)展速度和他的能力可能不完全匹配。

最近又有一個人在反思，這個人反思我覺得問題就更復雜，就是賈躍亭，我們過去一兩年我們太激進了，我們生態(tài)化，橫向鋪的東西太激進了，導致?lián)尾幌聛?。但是我覺得他應該更早，預想到可能撐不下來這樣一個局面，才是一個更科學的做法。你看很多人都已經(jīng)在反思了我們過去過快可能會造成一些問題。其實我想跟三位去聊，因為三位其實過去五六年，是用一種現(xiàn)象級的速度擴張，現(xiàn)象級的速度發(fā)展，有這樣的一個速度，高速發(fā)展你們覺得中間有沒有什么力有不逮的地方，或者讓你們覺得是可以去反思這個高速發(fā)展過程，有哪些事情你們可能沒有注意到，或者錯失了，或者覺得比較有遺憾。說白了就是對于快速發(fā)展，有沒有什么樣的重新復盤和反思沒有。當然快速發(fā)展總歸是好的。

張一鳴：其實滴滴和美團點評，如果從公司，包括這個組織的增長速度來說，都比我們要快很多。尤其滴滴其實時間更短，可能是2012年下半年，比我們晚三個月，多地擴張，競爭，還有補貼大戰(zhàn)，速度非?？?。但是我有時候又在想，倒回來想，因為我在2012年之前在想一個問題，在2012年之前，大家都是強調(diào)精益創(chuàng)業(yè)，那本書剛好流行，包括有一個控制團隊規(guī)模的觀點。

駱軼航：幸虧那本書沒有，《精益創(chuàng)業(yè)》那本書在中國就只是小范圍的人有人在讀，謝謝大家沒有被他洗腦。

張一鳴：對，是的，我想說的就是這個問題。

駱軼航：Uber也沒有被這種硅谷的理論洗腦啊。

張一鳴：對，但是他強調(diào)的是小團隊慢慢增長挑選，我當時覺得瞎扯。

駱軼航：他那個適合做一個，像YC孵化的那種公司，馬上被人收購了，那個是最適合的。

張一鳴：我覺得那是不符合長遠發(fā)展的，長遠發(fā)展是不等人和不等組織的，甚至我覺得他不等你這個睡眠規(guī)律，你最好把睡眠大塊地調(diào)到后幾年，多移一點精力過來。所以從現(xiàn)在來看，真正做到非常好的話，第一，大家都還可以更快。

第二，這個速度還可以更極致，這個速度優(yōu)化了，但你的思維方式、工作方式、組織方式，其實還沒有。雖然我?guī)缀鯖]有受到那本書的影響，但是我也還沒有完全照著事情本身需要的速度去做，就是你還是受著其他很多想法的干擾，你要按這個時間，這個事情要這么做，要幾個步驟。我覺得應該完全就著事情來。我覺得應該都可以更快，所以雖然你說的已經(jīng)很快了，但我覺得都還不夠快。

駱軼航：所以快沒有造成任何負效應對你來說？

張一鳴：你趕不上快的那部分會有，就是你自己應該更快。事情有節(jié)奏嘛，如果你趕不上事情的節(jié)奏，你就會有負擔。比方說，假設它要求你國際化，你沒有去，那你的市場就沒了，就帶來問題，當?shù)貙κ志推饋砹?。那你可能需要把出租車轉(zhuǎn)向?qū)＼囎銎饋?，如果沒有足夠快，那可能海外的就進來了，我覺得不快是問題。

駱軼航：不快是個問題，程維你也這么覺得嗎，就是如果不快的話，Uber早就把你們給制住了。

程維：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在為止，早期比賽規(guī)則跟現(xiàn)在確實有很大的不同了，所以你不能簡單地把上半場的一些勝負經(jīng)驗直接照搬。在BAT創(chuàng)業(yè)的時候，大家并不懂互聯(lián)網(wǎng)，并不了解互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律。但現(xiàn)在我們再創(chuàng)業(yè)的時候，大家對互聯(lián)網(wǎng)是非常了解的。

比如說互聯(lián)網(wǎng)到最后每個純粹領域里面只有一個勝者，哪怕像阿里和京東，這么大體量，好像還在拼命互掐。那大家都知道，你要贏，要不然就是死。其次在互聯(lián)網(wǎng)早期還有很多差異化競爭，你看比如阿里和eBay他們的打法就不同，但現(xiàn)在已經(jīng)很少有差異化競爭了，基本上這個打法摸索得都已經(jīng)比較成熟了。

駱軼航：就是你做了我就必須要做。

程維：對，在沒有差異化的競爭下，這種競爭就變得非常的短兵相接。所以我覺得之前的競爭有點像拉力賽，就是大家80邁的速度開三天，現(xiàn)在有點像F1，200邁的速度三圈，這個直接決定勝負。而且資本在這段時間又是一個推波助瀾，整體資本非常充沛，中國又很多熱錢，所以使得這種F1賽道里面的直道競速賽，就是一個直道。比如說油門踩得狠，如果你跟不上，那確實可能是因為技術跟不上，團隊跟不上，組織跟不上，資金跟不上，什么都跟不上，那你就不行。

因為環(huán)境在變，未來會不會更快，關鍵看環(huán)境是怎么樣，我覺得第一資本沒有那么瘋狂了，很多地方進入了彎道，那彎道里面可能就不是比賽油門踩得狠，可能要比其他的一些切入點。但總而言之我覺得，快呢確實一定不穩(wěn)。

駱軼航：但穩(wěn)有的時候沒有那么重要。

程維：就看企業(yè)追求什么，這是一個企業(yè)價值觀的問題，你是追求企業(yè)時間夠長，還是追求它發(fā)展的絕對值夠高，更燦爛。歐洲很多小企業(yè)，他是隱形冠軍，他并不追求規(guī)模無限擴張，他并不作多元化，并不吸納投資，但他要的是久，要的是一百年以后還有競爭力。這個其實再往后其實是企業(yè)價值觀、哲學的問題，但我覺得我們生在這個時代，它的背景、它的規(guī)則是要求企業(yè)快的。

一個企業(yè)的資本可以很快成長，規(guī)模可以很快成長，但有些東西是很難很快成長的。比如說團隊，不是說花錢買一些人，就可以變成一個好的團隊，這里面需要人成長的規(guī)律一定要經(jīng)過的。比如說技術，它也不是簡單可以買過來的，有很多東西在這一輪快速增長之后都要去補課。

駱軼航：要去補課，就是承認之前這塊可能是弱了。

程維：對于企業(yè)這些，你可以把一輛拉力車直接踩到200邁，這是可以的，但你可能要進檢修站，不然你永遠踩下去，總有個地方輪子會飛出去。

駱軼航：對，輪子會飛出去。所以一鳴，你不承認你有課要補，是吧？

王興：他已經(jīng)時刻都在補課嘛。

駱軼航：這個好，那王興你呢，你要補什么課？謝謝你程維，謝謝你給我一個補課的說法，都給了他們。

王興：我覺得快是需要的，就跟物理上面，第一宇宙速度環(huán)繞速度，第二宇宙速度逃逸速度，它慢于一定的速度你是脫離不了大氣層的。

張一鳴：你就更費勁。

王興：對，這是有一些客觀的要求，你必須快于這個，就是第一，快是必要的。第二，因為快必要，然后加上競爭在某些時刻是非常殘酷的。因為程維打F1賽車的這個比方，我想起一個很受觸動的片段，可能是舒馬赫和阿隆索在一個很經(jīng)典的最后對決的時候，雙方非常近，長期齊驅(qū)并駕。就看最后關頭，誰先松油門，或者誰先踩下剎車，決出勝負。經(jīng)過長時間僵持，激動人心僵持之后，最后阿隆索勝出了。事后別人問他為什么，他說那一刻我是這么想的，就是大家都不松的話，可能車毀人亡，他有小孩，我沒小孩，他應該讓我。

駱軼航：OK，所以他利用了舒馬赫的其他的一些弱點。

王興：對，這個是很極致的競爭的時候，其實有點殘酷，就拼這個。因為競爭到極致的話，對人性是一個考驗。你剛才提到補課的問題，但另一方面我就想，當競爭到極致的時候，有可能出現(xiàn)另一個問題。就像拍賣，拍賣有個說法可能就是winner’s curse（贏者詛咒）。最后拍到最高價的很可能是付太多錢的，這是一個拍賣理論里面一個比較經(jīng)典的研究，如果大家瘋狂的競爭，瘋狂的競爭，瘋狂的競爭，就可能第一名通常是超出實際價值的，不太劃算的。

駱軼航：你說的不太劃算這一條，其實我今年8月份寫了一篇文章，叫《一切都該結(jié)束了》。我講的就是滴滴跟優(yōu)步的這個事情，因為我覺得大家都投入彈藥太多了。程維你現(xiàn)在說句實話，你覺得這兩年大家投入彈藥是不是太多了，已經(jīng)沒有彈藥給你們再這么投下去了？

程維：我們之前剛剛?cè)诹艘惠?，很大一輪，倒不是說缺錢，我覺得Uber也不是因為沒錢了。合并這件事情有點像是王興講的，這種雙方輪流競價到一定階段之后，到極致時候的一種必然。就是如果你并不能夠靠一直踩油門把對手踩死，這個也不是說一定要車毀人亡才能結(jié)束戰(zhàn)爭，還有沒有第三種解決方式。

駱軼航：這種快就是，如果不踩油門可能會出問題的情況之下的一種選擇？

程維：對。

駱軼航：這里程維和王興你們倆都經(jīng)歷過這個事兒，就是停吧，或者彎道上我們換一種方式吧。一鳴你就沒有經(jīng)歷過，你比他們是不是要幸運一點。是你確實沒有什么可以經(jīng)歷這個事兒的，還是說你覺得其實你也很危險。因為老實說我覺得過去幾年這種競爭里邊，他們倆的危機感可能是比你要重的，所以你才能夠比他們倆在這個方面要樂觀這么多，就這么下去，反正也挺好，反正也沒人跟我爭，騰訊又怎么樣，百度新聞又怎么樣，反正就都那個樣子了，一點資訊就更不要提了。

張一鳴：對，這個我們確實確實沒有他們這么激烈。

駱軼航：你為什么會這么幸運，這個我沒太想通。

張一鳴：我覺得我們確實沒有high to high的競爭。其實競爭我們不少，我們跟BAT都有競爭。

駱軼航：它不是全面的戰(zhàn)爭。

張一鳴：對，第一它不是這么全面的戰(zhàn)爭，第二，它不是在一兩點上，他們戰(zhàn)爭有點針尖對麥芒。比如補貼，同時對用戶，但是我們還是做好自己，看能不能做得更好。整個事情總體來說比較復雜，所以它不是在具體某一個點上。所以我覺得競爭也挺激烈，但不是那么針尖對麥芒，不是那么聚焦的這種方式。

怎么看公司盈利問題？

王興：長期來講，企業(yè)肯定是需要盈利的。

張一鳴：我覺得之前的公司都錯了。

程維：免費打法有奇效。

駱軼航：剛才其實程維提到一個，進入下半場，包括速度的調(diào)整，競爭方式的調(diào)整，思路的調(diào)整，包括其實講到了這個合并。那其實這塊讓我想到了一個問題，因為程維也提到資本嘛，資本其實沒那么瘋狂了。我就想到一個事，剛才在開始之前我們簡單的爭論了一下，我覺得這一批互聯(lián)網(wǎng)公司，我說以你們?yōu)榇淼?010年之后新興的這批互聯(lián)網(wǎng)公司，移動互聯(lián)網(wǎng)公司，比起B(yǎng)AT這批巨頭，你們的成長速度比他們慢，然后程維說錯。

張一鳴：對，我也不同意。

駱軼航：我說你們的增長速度，用戶增長速度確實比他們要快。

張一鳴：對。

駱軼航：但這個是建立在你們的用戶，2010年的時候基礎就比他們要大了，這是第一。

張一鳴：你說滲透力沒有比他們快，是嗎？

駱軼航：其實也不是，你們是用一個更高的增長率犧牲了。

王興：滲透率還真沒他們快。

張一鳴：也不好說。

駱軼航：他們是從零，他是從廢墟上，從荒蕪中去建立自己的東西。然后你們是，那個時候中國已經(jīng)有那么大的市場了。但是我覺得另外一點更重要的一個事兒就是說，其實各位某種程度上可能一鳴你是一個例外，你還真是一個例外，我覺得簡直不應該把你放在這里來聊這個問題。

他們其實更多的時候，用增長速度，建立在一個犧牲了利潤的前提之上。顯然滴滴和美團點評現(xiàn)在都不能說是盈利的公司，今日頭條是一家盈利的公司了。

張一鳴：也不怎么盈利。

駱軼航：你們一年廣告收入都那個數(shù)了，你們還不盈利。

張一鳴：我們基礎投入也挺大的，我們是個不燒錢的公司。

駱軼航：你們是個不燒錢的公司，但是你們廣告收入是那個數(shù)，你們怎么可能不盈利呢。所以在這種情況之下，你們覺得這事是一個好事還是壞事？因為某種程度上來說，你要用一些比較經(jīng)典的商業(yè)邏輯來去判斷的話，當在資本的催熟和中國互聯(lián)網(wǎng)特有的競爭環(huán)境之下，這個事情被放大和被鼓勵了。接下來你們怎么去看待這個問題。

百度1999年成立，基本他2002年他盈利了，然后阿里2002年、2003年的時候盈利了，1999年的公司。騰訊，稍微慢一點，1998年成立，但他也是2002年，2003的時候盈利了，四五年之后盈利了，然后第六年上市了，騰訊第六年上市，百度第六年上市，阿里是第八年上市，但是他之前他也盈利了，這個事兒你們怎么去看。這個代價是不是有點大，或者這個事情如果到了下半場，是不是一個你們要去追求的一個轉(zhuǎn)變中的目標。

王興：長期來講，企業(yè)肯定是需要盈利的。但是在不同的環(huán)境下面，有不同的策略，還得知道到底是什么樣的一個游戲。BAT里面，阿里是這三家中最晚盈利，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是簡單比拼誰更早盈利。

張一鳴：對，其實我覺得之前的公司錯了。

駱軼航：你覺得之前的公司錯了？

張一鳴：對，我覺得之前的公司錯了，你在一個非常有前景，非常長的跑道上，你就應該低空飛行。不論騰訊也好，百度也好，他應該把之前的利潤都用到，再更深層次、給大規(guī)模的投入，他們可以取得更大的成就。

駱軼航：如果他們在當時不那么，其實也不是他們著急賺錢，是因為當時的資本環(huán)境也不像現(xiàn)在，資本的量那么充沛。

張一鳴：那可能是認知的問題，我覺得他們可以做出很好的事情啊。比如說國內(nèi)一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，我覺得可以大很多很多，他其實就不用盈利。如果它今天再盈利的話，不論是品牌還是營收都能夠變得更大更好。

王興：我覺得非常顯然，亞馬遜就是這個策略，他就很早想清楚這個事情，長期就是在這個盈虧線上。我非常同意一鳴的說法，在早期的話其實投入是很劃算的。

駱軼航：所以你覺得是他們的認知或者當年他們錯了。

張一鳴：我覺得相對來講他們更短視，現(xiàn)在為什么競爭那么激烈，因為大家一下往終極優(yōu)化，往長期優(yōu)化，往長期優(yōu)化的話可能就壓縮短期。

駱軼航：所以現(xiàn)在其中你們?nèi)叶加幸粋€共同的策略，就是你們拿了BAT的錢，一鳴你沒有，又把你給排除在外了。很多情況是拿了BAT的錢，然后迅速地再去投一些可能會對未來的業(yè)務布局更有利的公司，你們有干這樣的事兒嗎？比如滴滴有投了像類似于ofo這樣的公司嘛，這個是你的一個做法，就是迅速地拿BAT的錢然后拿下來再去投他們，保障自己。

程維：滴滴肯定不是一個靠投資賺錢的公司。我在想，企業(yè)發(fā)展兩個階段，第一個階段它首先要贏下自己的一塊陣地，你把自己主業(yè)要做好。第二階段是在這個陣地里面怎么控制利潤率和投資的問題。第一個階段，互聯(lián)網(wǎng)早期是有收費的，早期殺毒軟件，早期哪怕像B2B、阿里都是收費，都是賺錢的。

但是后來免費打法發(fā)揮了效果。淘寶他說我堅持免費，360說免費，那這個在平臺業(yè)務是有奇效的。平臺業(yè)務它需要低門檻，甚至零門檻，他長時期的零門檻使得這個平臺的規(guī)模增長是很快的。所以在很長時間，馬云講說開放、分享、負責任，開放的定義其實就是低門檻。但到我們創(chuàng)業(yè)的時候，這個零門檻已經(jīng)沒有作用了，他是負門檻，這個免費就是零嘛，負5、負10，你來吧，不但不收你錢，我還給你5塊錢。我覺得跟免費沒有什么區(qū)別，他是更高維度的這種，更高強度的這種保護和攻擊。

這就是加快用戶教育，加快平臺規(guī)模的擴張，對。這些策略都是為了贏得第一個市場用的，那我覺得從結(jié)果上看，幾乎沒有什么好討論的空間。你說一開始就想賺錢，但沒有現(xiàn)實空間，現(xiàn)實意義，短時間里面很難在技術在產(chǎn)品方面構(gòu)建超過價格的壁壘。所以使得這個比賽進入了這樣的一個賽道，跟大家選擇其實沒有太多相關。

駱軼航：就是你沒有什么可選的，一來這個市場就是這個樣子的。現(xiàn)在如果你想獲得一個增長，那只能去做負門檻的事情。

程維：我覺得我們跟美團點評可能都還是在第一個階段，怎么樣贏得第一塊市場，這個市場只有真的贏下來，你才有可能去播種，真的去有利潤。可能一鳴是下個階段了，就是你有利潤怎么花的問題。

張一鳴：行業(yè)不一樣。

怎么看技術驅(qū)動？

王興：希望美團點評被認為是一個以客戶為中心的公司。

張一鳴：技術是個生產(chǎn)要素，跟商業(yè)化的成功多少沒有這么大的關系。

程維：數(shù)據(jù)、技術，是無與倫比的重要。

駱軼航：接下來想說一個事情，我覺得大家或多或少這兩年開始去提這個事兒了，因為王興之前也提過，人口紅利、流量紅利結(jié)束之后，接下來深耕細作，挖掘每一個用戶更深度的價值、ARPU值，實際上只是一個非常小的問題。

那每一個用戶作為一個互聯(lián)網(wǎng)的上的一個節(jié)點，一個原子，一個節(jié)點，本身它能夠承載的數(shù)據(jù)量，身份識別，往下一個東西的話，其實就到了一個問題，就是數(shù)據(jù)驅(qū)動或者所謂的技術驅(qū)動的這個事兒。我坦率地說句不客氣的話，中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化，從90年代末到現(xiàn)在，將近20年了，技術驅(qū)動這句話一直是個海市蜃樓，常年在扯淡，這是一個事實。新浪是一個技術驅(qū)動起來的公司嗎？不是，網(wǎng)易是嗎？不是，然后騰訊是個產(chǎn)品體驗做的好的公司，阿里是一個商業(yè)感覺非常好的公司，百度早年某種程度上來說，是一個技術驅(qū)動的公司，但很快就不是了。所以技術驅(qū)動這個話在過去很長時間內(nèi)會非常扯。

但現(xiàn)在的話一鳴從一開始，幾乎從2013年，你們就說自己是一個機器學習的公司，然后現(xiàn)在是個人工智能、機器學習，去決定人們閱讀什么東西的公司。

這兩年因為人工智能，數(shù)據(jù)量夠了，然后另外就是說，現(xiàn)在人工智能可能進行到一個階段，它現(xiàn)在開始發(fā)展了。那么數(shù)據(jù)驅(qū)動，包括技術驅(qū)動這個事情現(xiàn)在可能會變得越來越重要了。我覺得現(xiàn)在外界來去看，現(xiàn)在越來越多的人相信今日頭條是一個智能驅(qū)動、技術驅(qū)動的公司了。滴滴現(xiàn)在似乎開始做出一點要往技術驅(qū)動這塊走的意思。

所以我想知道技術驅(qū)動這件事對于三位來說，到底是不是真的那么重要，或者說這個東西你們是不是真正相信，這件事跟我們下半場要做的事兒到底有多大關系。

王興：我先來回答一下這個問題吧，因為之前我在講下半場的時候我也說了，我認為下半場可能有三個大的增長點出路。一個是真正的硬科技，因為我覺得科技有很廣的層面，通常理解的是一種特別hard core的技術。人工智能或諸如此類的，這是一條路。

駱軼航：對，hard core的技術。

王興：那另一條路是跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全面深度結(jié)合，這也是一條路。之前例如我們貓眼，賣電影票我們賣的全國最多了。發(fā)現(xiàn)你電影這個事情不是光賣票的事情，要跟發(fā)行，要跟制片，要跟整個B端平臺去結(jié)合，這是一種深入。那么我們美團點評最大的業(yè)務是我們讓中國人吃的更好，那這個事情就不是光互聯(lián)網(wǎng)簡單最后到消費者這一節(jié)的問題，也不是說光送外賣，我們美團外賣送啥都快的問題。整個分析下來，產(chǎn)品里面的成本，營銷這部分，因為我們通過互聯(lián)網(wǎng)、美團點評已經(jīng)幫他消解掉了。我們可以為餐館去提供這個IT系統(tǒng)，幫他去提升管理效率，降低人工成本，因為餐廳里面有一部分是人工成本，餐廳里原來還有一部分是房租成本，是不是他用外賣的話，他可以不用當街店面，就算二樓也差不多。另一塊是食材成本，他怎么樣能保證食材更加健康，損耗更少，這些事情確實是需要各個行業(yè)去深入結(jié)合，這是第二條路。

第三條路就是海外市場，因為還有更多未開墾的，或者用戶還沒到像中國一樣，已經(jīng)過半飽和的地方。這是你剛才問的第一個問題，我覺得科技很重要，我當然是非常相信科技的，但我認為如果你一定要我排的話，我還是希望美團點評被認為是一個以客戶為中心的公司。

駱軼航：以客戶為中心的公司，而不是一個以技術為中心的公司。

王興：以客戶為中心，但是在這個時代，因為我們做的最多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我永遠不會比餐廳更知道怎么樣做個菜。我們能給他們提供服務的還是科技。

駱軼航：但你不是那種深科技。

王興：對，我再講一下這個科技的問題，我覺得大家別一談科技就一定認為是rocket science，發(fā)火箭的那種東西。

駱軼航：但因為過去我們一談科技我們就是互聯(lián)網(wǎng)，跟這個矯枉過正也有關系。

王興：這個真的是需要相對澄清一下這個理念，就以做軟件來說，很典型。編譯器是非常難做的軟件，通常被認為是軟件的皇冠，因為它是深層程序的程序，那這是很難的。但是另一方面其實Office也很難，你認為Office的技術含量很高嗎？他可能多數(shù)功能不是靠少數(shù)特別難的算法，但他要實現(xiàn)好的用戶體驗，那么多功能組織，在軟件工程要求其實是非常非常高的。

那你說這個Office是技術驅(qū)動嗎，他創(chuàng)造最大的價值，毫無疑問是個技術產(chǎn)品。但他可能不是有些人認為那種高科技的技術驅(qū)動的。

所以我覺得回歸講，美團點評現(xiàn)在在全國有三萬多人，算上我們騎手的話，就是每天在外面有十幾萬人，我們每天送七百萬份飯。這些事情你要數(shù)據(jù)信息及時收集起來，然后調(diào)度，這些都是IT技術，可能不是那種。

駱軼航：深科技的，所以深科技并不是你們的一個標簽，但是其實你們提供了很多更solid的基礎，信息技術，然后能夠讓美團點評更覆蓋到人們衣食住行，吃喝玩樂的神經(jīng)末梢，但它未必是深科技。但一鳴，你的事兒又不一樣了。

張一鳴：雖然我們其實是更偏技術，但我也沒有這么強調(diào)，我們不會老說我們是個科技公司，技術公司，我們只是不希望人家說我們是媒體公司。但是就從公司而言，公司作為系統(tǒng)對外產(chǎn)生服務或者產(chǎn)品，最重要還是你的服務跟產(chǎn)品給用戶、給社會帶來什么。所以從這個角度來看，我覺得技術是個生產(chǎn)要素。它在有的產(chǎn)品中扮演的角色會更重，有的技術是解決很難的問題，有的可能是以大規(guī)模應用。所以它跟商業(yè)化的成功多少沒有這么大的關系。

有的很多公司很賺錢，比如Visa，這個跟技術沒有太大關系，但是我們很多人就會覺得，“我喜歡高科技，高科技才酷或者才賺錢”，我倒是沒有這個想法，沒有這個優(yōu)越感。

駱軼航：但是你們有數(shù)據(jù)實驗室，你們現(xiàn)在開放給一些媒體機構(gòu)，大家是能夠受用到這個東西。

張一鳴：未來的話，技術還是蠻有機會扮演一個重要的生產(chǎn)要素的。當然短期來看，品牌也是，渠道也是。在這個時代，技術和技術的應用在加速，我相信我們公司更擅長把技術這個生產(chǎn)要素發(fā)揮得更好。

駱軼航：程維怎么看，因為你們現(xiàn)在研發(fā)實力也在往上去補很多的課，也從硅谷，從Palo Alto Networks也挖了非常資深的科學家進來，你怎么去看這個技術驅(qū)動對于滴滴的這個作用。因為老實說，過去我去Uber，看他們那個圖，整個全美的。

程維：交通云圖。

駱軼航：對，交通云圖。那個就是唬人用的，其實你們也有，我也知道，但是我想知道你們怎么去看待這個數(shù)據(jù)、技術，然后對于讓出行更方便、更智能、更聰明這個角度，有那么重要嗎這個事兒，還是說其實沒有那么重要？

程維：我覺得有那么重要。

駱軼航：真的有那么重要嗎？

程維：我覺得是無與倫比的重要。

駱軼航：無與倫比，一鳴你聽聽，人家承認這是無與倫比的重要。

程維：主要他們做得好（笑）。

駱軼航：就沒有那么重要了，是吧。

張一鳴：他們未來說不定要做無人車，無人車技術難度超高。

程維：抽象地看滴滴今天的業(yè)務，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。那下半場就是在云端構(gòu)建一個人工智能的交通引擎，DiDi Brain（滴滴大腦）。下半場的關鍵就是連接這些需求和交通工具以后，怎么樣能夠最大程度地去匹配供需，去調(diào)度運力。包括像無人駕駛，無人車是我們未來的一個方向。

駱軼航：所以你們未來是要做無人車的。

程維：這個我們在很多地方都講，無人車是我們未來的一個方向。

我問過楊致遠，大概兩周前，他是我們的顧問。我說未來五年，我兩個最重要的工作，一個是怎么讓滴滴變成個國際化的公司，好像很難；第二是怎么讓它變成一個技術領先的公司，好像也很難，中國也沒有多少公司這兩個都能做到的。

駱軼航：這倆都是中國過去十來年都比較缺的東西。

張一鳴：華為。

駱軼航：華為是一個特別大的例外。

程維：楊致遠問你們?yōu)槭裁匆蔀橐患壹夹g驅(qū)動的公司。他說中國成功的公司好像都不是技術驅(qū)動的公司，商業(yè)成功就成功了。

駱軼航：運營成功、渠道成功、商業(yè)成功。

程維：我一分鐘也沒說上話來，他有這種模模糊糊的這種感覺和概念，然后我們就討論了一個小時。上個禮拜我們見了一個車廠，一個中國的民營汽車廠，那個創(chuàng)始人跟我講他的理念，他說他十年時間就在研究變速器，研究發(fā)動機。他說他也可以去研究外觀，他也可以去研究內(nèi)飾，也可以去研究品牌營銷，后來他就花了十年時間去研究這些核心的技術。

我覺得任何企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)，如果公司三個維度，最里面可能是一些核心技術，是最長時間投入，最緩慢拿到回報的。外面是把這些技術包裝成產(chǎn)品。比如汽車，可能是駕駛的這種交互和外面的外觀，它也是產(chǎn)品的一部分，打中用戶的痛點，滿足你的需求。再外面是營銷，幫你把那個東西能夠很好地賣出去，抽象出來看，其實就是到底你希望自己的公司是一家營銷驅(qū)動的公司，還是一家產(chǎn)品驅(qū)動的公司，還是一家技術驅(qū)動的公司的問題，我覺得可能你營銷驅(qū)動也會很快成功，就是商業(yè)上可以很快成功。什么我都能賣出去，什么車我都能夠把它包裝得很好。也有很可能我變成一個產(chǎn)品很強的公司，就是技術我不掌握，比如喬布斯，并不是他研發(fā)出這些技術，但他洞悉人的需求，他能夠真正知道你要什么，超前的去把這些技術打包成一個產(chǎn)品，你根本不需要懂這些技術，符合人性深處的需求的一樣產(chǎn)品，也很成功。我覺得他起碼比營銷驅(qū)動的公司要成功。所以你看他不參加雙十一，他不主動去開很多的店，但是你依然想盡一切辦法買水貨也要去買他的產(chǎn)品。也有很多技術層面的公司，就像百度一樣，我是尊敬百度的。

駱軼航：我覺得百度最近做的一些事兒是特別不錯。

程維：我覺得中國應該給這樣的公司鼓勵和時間和寬容。他們投入的很多技術，不容易那么快地轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，或者是那么快轉(zhuǎn)化成商業(yè)。你做營銷是最容易變成商業(yè)的，我賣別人東西都可以賣的很好，我覺得中國可能從之前大量用別人的技術，那通過把它應用在中國市場，已經(jīng)有一批成功了。慢慢往下深入，開始有更多的產(chǎn)品性的公司，開始有更多的技術性的公司，這個是趨勢。

駱軼航：從表層到內(nèi)核更關注技術，其實你還是讓我挺意外的，因為我原本認為你們?nèi)齻€人聊完之后，一鳴應該是最核心的技術驅(qū)動的。

張一鳴：我還有一點要補充的，我們還是照著事情來。你的目標是什么，你要提供產(chǎn)品服務，怎么更有效就怎么提供。一般來說，你有更好的方法提供服務，或者用更好的方法出更好的產(chǎn)品，或者是更高效的系統(tǒng)。這就是一般所謂的科技，不然你怎么定義科技呢？原來最早的紡織革命是用水車，怎么能更好的紡織，就好像也不是很hard core。

駱軼航：在當時很hard core。

張一鳴：也沒有什么物理原理的突破嘛。

駱軼航：那物理原理，那我們?nèi)斯ぶ悄芡黄频囊膊皇俏锢碓戆　?/p>

張一鳴：人工智能，數(shù)學原理，數(shù)學物理是hard core。

駱軼航：他是數(shù)學物理的應用更深化了，我覺得應該是這個樣子。

張一鳴：比如說紡織技術的突破，從一線到九線什么的，是更好的做事方法和更高效的系統(tǒng)。

但是這次信息技術革命，我覺得有一個很不一樣的地方是，更多時候不是一個更好的方法，而是一個更好的系統(tǒng)。更好的系統(tǒng)意思是，你一旦做完之后，這個系統(tǒng)就屬于這個公司了。比方說搜索引擎有個很好的東西，每天可能全球有十億人不斷地告訴搜索引擎我要什么，那我要了一個什么，你給我一個結(jié)果，就是in-put，那可以。

科技還有一個科技專利保護的作用嘛，科技專利的保護是一個公司的門檻。現(xiàn)在不僅是科技專利的保護了，系統(tǒng)本身也是門檻，更好的系統(tǒng)它有的這種規(guī)模效應、網(wǎng)絡效應，也是它非常大的優(yōu)勢。比如說Android系統(tǒng)，你即使掌握了開發(fā)這個系統(tǒng)的能力，你也搞不清這個系統(tǒng)。所以有個比較嚴重的問題是，如果這些系統(tǒng)都被一些公司做完之后，你去做品牌，做渠道是沒有用的。

駱軼航：這就是說數(shù)據(jù)越強大，系統(tǒng)越強大，控制系統(tǒng)的公司就越強大，它就越來越是一個dominate，越來越它越是一個巨頭。

張一鳴：比如說Uber和滴滴和這種，比如說Uber在美國，你再做一個出租車司機，什么形象好，PR好，沒有用啊。

駱軼航：甚至他要擺脫Google對于他的數(shù)據(jù)和地圖各個方面的控制。

張一鳴：當然這也是能看得出Google掌握了最強的地理信息，就是最強的操作系統(tǒng)，導致他一定要做的時候，可以讓別的公司沒法做的。

駱軼航：對，所以Uber跟他的關系才變得越來越疏遠，其實也跟這事兒有關系。

張一鳴：所以倒回來在這個層面上講，其實中國公司在重要系統(tǒng)上占有的成分是挺少的，是挺不夠的。我們都知道有一個Windows黑屏事件，那次反響非常大。就是對盜版系統(tǒng)有一個黑屏事件。

駱軼航：黑屏事件，就是微軟遠程停止中國用戶用盜版。

張一鳴：這次科技革命更有效的系統(tǒng)確實是更強大，是商業(yè)公司中更重要的部分。

駱軼航：就是我們建立自己的核心的系統(tǒng)和大腦。

張一鳴：對，你再倒回來看這個Google的話，我們知道他收購了那個叫衛(wèi)星公司Keyhole，然后他街景。

駱軼航：對，street view。

張一鳴：Waze，然后這個地圖，整個這個地理信息他全球最強啊。

駱軼航：對，包括收了Waze之后。

張一鳴：對啊，而且他不斷地在錄入這個系統(tǒng)，不論從Waze來的，街景來的，衛(wèi)星來的。他真的想做無人駕駛，包括無人飛機。

駱軼航：對，這個都是他非常好的基礎，所以我們要有自己的這個東西。

張一鳴：現(xiàn)在其實沒有。

駱軼航：對，技術驅(qū)動有的時候是一個，為了避免其他的掌握技術的巨頭越來越巨頭，越來越大，越來越控制一樣東西。

張一鳴：技術是一個隨著規(guī)模在變大的生產(chǎn)要素，昨天我去看那個“互聯(lián)網(wǎng)之光”的展覽，馬云在給領導演講，我挺意外的。他們第一個講雙十一，第二個講Yun OS，Yun OS跟汽車。我們傳統(tǒng)意義上說做營銷的公司，其實他們科技投入非常大。

駱軼航：我透露一下，接下來應該可能，云應該是阿里的非常重要的戰(zhàn)略性的一個事情，重要性極高的一個業(yè)務。

張一鳴：所以現(xiàn)在阿里是個科技公司，肯定是qualified。

駱軼航：對，百度是，騰訊也是，所以大家怎么能夠不是。

張一鳴：對。

駱軼航：OK，然后其實這個問題其實我覺得還是給了我一些特別大的意外的。一個是你的說法，如果我們不掌握情況會是怎么樣，另外我沒想到，我一直以為它是你們下半場的一個補充，我沒想到你會把它定義成下半場的一個核心。

張一鳴：如果有人把無人車做出來了，他們的成本就比這個滴滴要低很多了，因為人工成本肯定是占很大的比重嘛。

下半場會更中心化還是去中心化？

張一鳴：不會出現(xiàn)小而美的平臺。

駱軼航：其實我覺得還是想討論，借著下半場這個概念出來，大家經(jīng)常會討論的一個事兒，技術驅(qū)動是一個。另外一個就是說去中心化。因為這兩年可能有一個趨勢，大家看到這兩年有很多小而美的平臺誕生了，尤其是在電商領域，消費領域，很多小而美的平臺誕生了。

張一鳴：其實并不成功吧。

駱軼航：他們自己覺得自己挺成功的。

張一鳴：但現(xiàn)在來看呢？

駱軼航：等資本退潮之后這可能是個問題，這個就是我想說的，你們怎么去看，下半場之后，其實去中心化的現(xiàn)象不會有，反而還會更中心化，你會不會這么認為。

張一鳴：整個世界本身就是越來越連接的，整個世界在圍繞著信息行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)就是一個核心，整個世界越來越連接。不論是你說的這個太平洋光纜怎么樣，中美通信又怎么樣，或者產(chǎn)業(yè)又怎么樣了。

所以整個世界本來就是越來越連接的，我剛才舉了Google那個系統(tǒng)它也是越來越大的，就是地理那個系統(tǒng)。所以我覺得小而美跟精益創(chuàng)業(yè)差不多。

駱軼航：這事就是非常的扯，所以不存在去中心化的問題，只會變得越來越中心化，只不過新中心和老中心的問題？

張一鳴：中心這個系統(tǒng)連接的能力更強了，它穿透中間很多公司直達用戶。比如說滴滴全部連接司機了，不管什么類型的司機他都連接了。他就一個產(chǎn)品，一個公司一個系統(tǒng)，不同定價，自動就覆蓋了，所以我們說沒有小而美的出行公司。

駱軼航：小而美依然這事兒是不存在的。

張一鳴：小而美，他可能個體戶是小而美的，商戶是小而美的。

駱軼航：不可能有小而美的平臺。

張一鳴：我不能說這么絕對，但我覺得不是趨勢。

如何與上一代巨頭相處？

駱軼航：接下來我其實特別想知道的一個事，我剛剛聽到三位講，無論講技術驅(qū)動也好，講越來越中心化的互聯(lián)網(wǎng)也好，其實他會到一個非常非常重要的話題上。這個話題實際上就是說，還是我們新一代的這些現(xiàn)象級的互聯(lián)網(wǎng)公司跟老一代的關系的問題。

因為剛才提到資本，三位公司其實都是借助于資本的力量，資本是各位的一個助推劑。頭條反正稍微好一點，但其實在前幾輪資本的注入也很重要，另外兩家就不用去說了，沒有錢什么事都做不了，沒有錢就沒有戰(zhàn)爭，沒有戰(zhàn)爭就沒有希望，沒有希望就沒有結(jié)果。但是如果反過來去說的話，王興我問你，阿里當年為什么投你，你覺得？

王興：這個最合適回答的是阿里。

駱軼航：肯定不是這樣的，你肯定溝通過這個問題，阿里為什么要投你？

王興：就看到一個新興領域，他應該投向比較好的一個公司，阿里投了很多，當時不是只投了我們一家公司，他是投了一整批。

駱軼航：騰訊后來為什么投你們？

王興：騰訊最早投的是點評，然后我們合并之后，騰訊繼續(xù)投了我們。

駱軼航：所以程維早年騰訊為什么投你們？

程維：他投了很多企業(yè)，恰巧也投了我們。

駱軼航：這個事兒早年Richard Peng跟我講過，說他投你們有多不容易，有多么苦心孤詣，這個絕對不是隨便撒胡椒面撒出來的。你站在那個角度想，他為什么要投你呢當時，僅僅是為了支付嗎？

程維：對，打車是移動互聯(lián)網(wǎng)里面最高頻的一個支付產(chǎn)品之一。

駱軼航：可能就跟這個有關系。

程維：對，跟移動生活里面也是很重要的一個場景吧，都有關系。

駱軼航：一鳴，為什么總傳騰訊要投你們？你們有沒有聊過？

張一鳴：我覺得總傳騰訊要投我們，是因為大家太關注騰訊了。

駱軼航：還是太關注你們了？

張一鳴：很多人要投我們，但是大家只傳騰訊。

駱軼航：你覺得如果不談這個事情真假與否，騰訊投你這事邏輯上成立不成立？

張一鳴：我剛才正想補充，BAT的特點是，一切重要的東西他們都要投。所以這個可以回答三個問題了，就是一切重要的東西他們都要投。

程維：這個我講一下，因為我們跟Uber激烈競爭，Uber也要面對Google。但是整體來說，中國互聯(lián)網(wǎng)的不安全感更強，這個不安感來源于國際化的不成功，一部分吧。所以你看美國的公司就好一些。

張一鳴：還有法律的問題。

程維：對，那他們可以縱向發(fā)展，全球化發(fā)展。他橫向發(fā)展并不多，就是多元化不是那么的強烈訴求，但中國企業(yè)確實有不安全感，這個使得新興的企業(yè)，哪怕在A輪、B輪就已經(jīng)被盯得很緊了。

駱軼航：就被巨頭盯上了。

程維：都已經(jīng)被巨頭資本全部盯上了，但在美國應該不至于。

駱軼航：就是美國的ventures沒有那么瘋狂。

程維：這使得今天，新的創(chuàng)業(yè)公司把如何處理跟BAT的關系會變成非常重要的一個事情。獨立發(fā)展的時間是比較短的，你看BAT發(fā)展，它有很長時間的獨立發(fā)展，獨立意志的，這個時間現(xiàn)在越來越短。

駱軼航：其實這個問題可能就更是一個問題，因為更早期的公司，A輪、B輪的公司，被巨頭投了，對他們來說積極意義大于憂慮，因為獲得很多資源。但是當各位的公司都已經(jīng)是百億美元的公司的時候，那跟BAT的關系，接下來會不會將是你們特別痛苦的一個事，因為這個牽扯到未來的一個陣營怎么去。說難聽了，就是這像一個蒼天已死，黃天當立的問題。

張一鳴：我覺得跟3Q大戰(zhàn)有一定關系。

駱軼航：有一定關系，是嗎？

張一鳴：對，大家會發(fā)現(xiàn)說，一個行業(yè)本來跟我們沒關系的，但突然就來了。他在這個環(huán)節(jié)上突然攔進來一道，而且這是以意料不到的方式。所以他不管跟我有沒有關系，我就得至少……

程維：防御一下。

張一鳴：就防御一下。

駱軼航：你是最適合說這個話的，不敢保證以后，目前還沒有拿他們的錢，那你們是不是也這么認為，這個事情他們投新公司的心態(tài)過于防御？

程維：無可厚非吧，我們也投ofo。

駱軼航：對，這個就是我要問的，所以你們是不是也要用這個思路再去防御下面的公司，新起的一撥公司？

程維：其實我覺得沒有對錯的?；ヂ?lián)網(wǎng)早期是開荒時代，那個時候都是傳統(tǒng)企業(yè)，海爾、萬科、聯(lián)想，那互聯(lián)網(wǎng)出來的時候，他們是高一個維度的企業(yè)，大多數(shù)人看不懂它，他們更多是把事情做好，做一個一個的這種商投。但現(xiàn)在已經(jīng)不是開荒，是戰(zhàn)國時代，就是有很多跟你類似的公司他們很懂，很了解，而且已經(jīng)先發(fā)展了十幾年。那你說戰(zhàn)國時代最重要的，可能不僅是軍事，還有外交，就是怎么學會相處是很重要的。

那原來早期因為大家都是剛剛長大，立足未穩(wěn)，都還沒有安感覺，又沒有打通對外的渠道，所以整體里面是比較緊的，競爭遠大于合作。但我自己覺得未來五年，中國互聯(lián)網(wǎng)走出去是大勢所趨，因為中國總體的技術、能力、資本我覺得整體來說到了一個可以往邊上輻射。未必能到美國，但是在中立的賽場上面應該是有一些機會了。

駱軼航：東南亞啊，拉丁美洲，新興市場。

程維：這個會緩解內(nèi)部的壓力，就像一個水壩，原來這個壩被圍住了，你只能對內(nèi)壓力很大，但慢慢的這個洪泄掉以后，那內(nèi)部的合作會慢慢多于競爭。所以你看BAT我覺得也還好，也沒有那么洪水猛獸，還是有機會的。

駱軼航：一會兒我們會花很大的篇幅去聊國際化，因為我覺得這個問題現(xiàn)在特別有意思。所以王興其實我對你還有個好奇，因為我知道頭條在投一些垂直領域的，無論是在和內(nèi)容有關的技術、渠道、營銷，還是和垂直的個性化內(nèi)容都相關的一些東西，他在做投資。因為頭條它的狀況，他不用去投平臺性的東西，他自己就是平臺。但他需要把和內(nèi)容相關的好的營銷，技術，內(nèi)容，渠道去做一個布局。滴滴是在投一些在出行領域跟自己非常相關的公司，你包括像ofo，某種程度來說交通和出行，然后在更細微的神經(jīng)末梢的延伸。在最后一米，50米，500米的一個延伸。那美團點評的投資部這么多年在做些什么樣的事情？

王興：我們也是圍繞核心業(yè)務。例如剛才我談到說就是餐飲是我們最重要的業(yè)務。例如我們除了做點評，做團購，做買單，做外賣。我們在餐廳的IT系統(tǒng)也投了很多。

駱軼航：投餐廳的IT系統(tǒng)？

王興：就舉個例子，我們酒店預定量很大，那么我們?nèi)ネ毒频甑墓芾硐到y(tǒng)。

駱軼航：投酒店的管理系統(tǒng)？

王興：像“別樣紅”就是一個很好的酒店管理系統(tǒng)。

駱軼航：所以你們投的可能更多的是一些2B的，后臺的這種東西是吧？

王興：對，因為剛才我提到三個路嘛，一個是高科技，一個是跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度垂直結(jié)合，另一個是國際化。那么在第二點上我們是做了很多。

駱軼航：所以你們現(xiàn)在三家，如果看BAT的話，說實話，你們覺得他們對你的態(tài)度更多的是友善還是井水不犯河水，還是戒備防御，還是攻擊，四種的話讓你們?nèi)ミx，你們選一個的話，你覺得他們對你們的態(tài)度是什么，王興？

王興：大家的目的不是攻擊或者是其他，而是要保證安全和增長。所以我覺得這個各個企業(yè)，不管大小，尤其是大企業(yè)，他更會從這兩個點出發(fā)，一是安全，二是增長空間。我們所有業(yè)務都不是把對手業(yè)務搶過來。

駱軼航：所以這還是一個增長的問題，這還是一個增長思路的問題，對，一鳴怎么看這個事兒，鳳凰不算。

張一鳴：我覺得還是挺有競爭的，他們也很重視這個業(yè)務，阿里數(shù)字文娛集團，其中的UC會跟我們直接競爭；百度現(xiàn)在搜索里面的Feed，也是如此。

駱軼航：百度新聞現(xiàn)在也會有很大的動作，包括在用人工智能做新聞客戶端上會有很大的動作。

張一鳴：對，所以我覺得可能攻擊談不上。

駱軼航：對，他們現(xiàn)在有一個讓我覺得還是挺酷的想法。

張一鳴：所以我覺得能攻擊談不上，但是競爭是非常明確的。但我不是特別提倡跟別人競爭的。我們有個假設，現(xiàn)在還是在高速發(fā)展的階段，高速發(fā)展會有新的機會出現(xiàn)，我們更強調(diào)看新機會，或者說出現(xiàn)新市場新的技術。我們自己現(xiàn)在來說不這么強調(diào)從別人的份額增長里搶。所以在面對競爭的時候，不是直接看競爭或者競爭渠道，還是看我們自己怎么能夠更快地進化，跟他們不在同一個層次。

駱軼航：不在同一個層次，比他們再往上高一個層次，程維怎么去看BAT跟你們，就是這個關系。

程維：現(xiàn)在都比較友善的，都是我們的股東。

駱軼航：都是你們股東了，對，連百度都間接的算是了。

程維：直接也是了，都有滴滴的股票。

駱軼航：那你是這里面最有安全感的一個，就是在跟BAT的關系上，那這也是打出來的，當真是打出來的，這還有點意思。

如何應對復雜的社會輿論和承擔社會責任？

張一鳴：我們是社會基礎設施，確實要承擔更多的一些社會責任。

程維：我們改變了一些利益格局，但確實自身有不足。

王興：首先起心動念是要對的，這是非常重要的。

駱軼航：下半場還有一個非常重要的現(xiàn)象。就是說這幾年特別有意思的一個事就是互聯(lián)網(wǎng)公司，或者我們這些科技公司越來越變成社會的一個主流公司，這個事兒它會面臨很多問題。那比如像過去我覺得主流媒體很少討論互聯(lián)網(wǎng)公司，很少討論科技公司。公眾可能會用你的產(chǎn)品，但是會很少去討論你本身。比如大家用淘寶，他不會去討論淘寶本身，我覺得在2012年，2013年之前都是這個樣子。但是這兩年科技公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司越來越多被人討論，越來越多被公眾關注和討論就會有一個問題，他們會放大對你的很多批評。

剛才我們說百度在這個人工智能領域做了很多的事兒，這個我是看得到的，我作為內(nèi)容生產(chǎn)者，或者作為這樣的一個平臺我們也非常支持。但是這里有一個東西，現(xiàn)在整個公眾輿論，批評百度成了某種程度上的政治正確。

張一鳴：你不贊同，是吧？

駱軼航：我不贊同，我特別不贊同這件事。

張一鳴：我同意你。

駱軼航：有一兩個人因為醫(yī)療出了問題，就是百度的問題，一提百度這個公司他做了什么事兒，馬上要反過來去講這個公司做了多少壞事，在醫(yī)療上他做了什么樣的事，他有多少假廣告，好像百度就是一個靠假廣告來盈利的公司，好像就變成了這個樣子。那這個問題實際上對BAT當中可能T是稍微好一點的，因為過去指責的主要是抄襲，其實對阿里也有這樣的指責，最近這一年有很多對阿里特別離奇的指責。包括他們自己也在辟謠嘛，比如他們沒有給這屆美國總統(tǒng)選舉的基金會去捐錢，常識都告訴我們不可能，但是別人會一次一次地說。

現(xiàn)在我覺得某種程度上隨著進入下半場這個階段，互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在已經(jīng)成了公眾公司。輿論對于互聯(lián)網(wǎng)公司，其實越來越關注，但有的時候公眾的批評，尤其是有很多不受控制的批評也越來越苛刻。我是為百度叫不平的，這話如果我在我所在的圈子中說出去，是會有很多人罵我的，你怎么會給百度叫不平呢，但真的就是這樣啊。百度到底有多壞你告訴我，阿里就更無辜了。其實這個問題現(xiàn)在面對，這三個公司可能也都會有，你們怎么去看這個事兒，或者面對這個事兒你們能做些什么？

說白了，下半場之后，一方面大家增長上要尋求新的突破，增長方式上要尋求新的突破，要補很多的課，要處理更復雜的跟巨頭的關系。但同時又有一個問題，就是要處理更復雜的社會輿論和社會責任。我覺得現(xiàn)在大家對互聯(lián)網(wǎng)公司的批評，很多程度上是因為這些公司被大家認為太新貴了，公眾輿論有時候?qū)焖籴绕鸬男沦F公司實際上是有一些負面意見的。

怎么去應對這樣的事兒，大家可能有的時候會很委屈，但是大家怎么去應對，怎么去讓這個事變得可以調(diào)和。這個誤解一次一次的擴散之后，很多人就信了。

張一鳴：其實這不是一個新問題，我記得應該是在《基業(yè)長青》這本書中說到，是不是某某公司——名字記不準確了——他們當時的CEO就定了一個目標，他買《基業(yè)長青》的關鍵是變成公眾公司，不然太大了之后就會麻煩。然后華為在歐洲有個說法就是說，一定要把競爭對手保留下來，不然也會有麻煩。所以可見不是一個新問題啊，因為科技公司集中程度更高。你非常大了之后，會被認為是社會基礎設施。

你非常大之后，你既然占了那么大的市場份額，他對你的標準要求就更高，高很多。當然實際上不是這樣的。比方說以前可能這個是動物園賣假貨，現(xiàn)在集中在一個地方，但總體是更少了。滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去統(tǒng)計的話，它比其他公司累計起來，按公里數(shù)平均下來是少很多的。但是它比一家小公司要多，因為它很大嘛，所以這可能有一部分是認知的問題。

我覺得現(xiàn)在解決方法肯定還是，當然，企業(yè)大到一定程度，你成為基礎設施之后，你除了完成商業(yè)的這種運營之外，確實要承擔更多的一些社會責任。

駱軼航：怎么去承擔，靠頭條尋人嗎？

張一鳴：我們做很多事情，有三種方式，第一，你的業(yè)務標準要提高要求，就是除了合法合規(guī)之外，還要提高一些要求。我們有專門的對虛假內(nèi)容、低俗、黑稿做打擊處理的。當然還包括，內(nèi)容的扶持計劃，其實，有時候不用補貼也行，但還是可以更高標準。第二個你發(fā)揮你的強項，比如說“頭條尋人”就是，我們現(xiàn)在是找到走失人口最多的公司了。第三才是你出一些錢，用一部分利潤，做一些公益。

駱軼航：一鳴你覺不覺得實際上在這個過程當中，讓別人對你的核心業(yè)務的批評更謹慎，實際上是一個更重要的工作。

張一鳴：怎么樣讓別人核心業(yè)務批評更謹慎呢？

駱軼航：說白了一個意思，別人批評你們，當然我的頭條上面newsfeed一點都不低俗，基本上全是科技新聞和時政新聞兩種。但是很多人他會，這個沒有辦法。所以怎么去辦，請允許我一個誅心之論，你真的發(fā)自內(nèi)心的要去反低俗，還是說你們其實對這個事兒睜只眼，閉只眼。既然已經(jīng)習慣有人看了，一邊看，太低俗了，一邊還繼續(xù)去看，所以就放任他。

駱軼航：你在猶豫，看見沒有，不要這樣。

張一鳴：我們認為庸俗跟低俗不一樣，低俗肯定是不允許的。尤其是用戶看了之后不滿意，看完之后覺得，我不應該看，這個不應該有，那個不應該有。但比如說原來那個叫《知音》雜志，還有《故事會》，它不是低俗，是通俗。

駱軼航：《讀者》。

張一鳴：包括電視劇，很多韓劇，就是說這其實是不一樣的。我覺得庸俗跟低俗不一樣，我們會有標準。我們期望是陽春白雪跟下里巴人我們都要有，但很多時候是，真正的批評來自一些人主觀的判斷。

駱軼航：就是他其實看了條庸俗的東西，但他說你低俗。

張一鳴：實際上我們整體上的內(nèi)容控制還是挺好的，但是很多時候他自己喜歡的東西沒人看了，他會說你低俗。

駱軼航：他會說你低俗，正好又有一個新的問題，其實我覺得你們策略一直還是挺溫和的，我溫和的意思是，其實你們還是跟很多傳統(tǒng)媒體合作。把他們的東西引到自己的平臺上來，為什么分發(fā)流量，同時為自己，機器學習、人工智能提供更多的數(shù)據(jù)參照的樣本和可以學習的數(shù)據(jù)。但是你也知道現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體，現(xiàn)在萎縮，其實是一個不可逆的事情，以后你們的內(nèi)容都來自哪兒？

張一鳴：我們現(xiàn)在就支持新的內(nèi)容創(chuàng)作者，千人萬元計劃也好，孵化器創(chuàng)作空間也好，我覺得還是會有新的，比如說PingWest也好，36氪也好，就是很高質(zhì)量的新媒體公司。你們不是傳統(tǒng)媒體，所以我覺得這些起來得非?？?，但是還應該更快。

駱軼航：OK，所以程維怎么去看這個事兒，外界對你們的各種各樣的批評，你怎么能夠通過解決最核心的問題去把這個事兒做的更好？

程維：創(chuàng)業(yè)者要有一顆鋼鐵一般的心臟，這個肯定少不了的。大多數(shù)的詆毀來自于兩個方向，第一方向是你的事情改變了一些利益格局，第二個方向是你確實有做的不足或者溝通不到位的地方，這是自身的問題。

我覺得第一個問題是要堅定的，很多時候我們發(fā)現(xiàn)了一些問題，抱怨是最簡單的，但是如果你想要去推動很多改變是千難萬難的。你要想推動一些改變，一定會被阻礙，一定會產(chǎn)生這種壓力。這方面我覺得最關鍵是你要想清楚你要什么，為什么要出發(fā)，做正確的事情，這個我們是很堅定的。

駱軼航：我能不能說的更激烈一點，就是說其實這個事兒就是要，不可逆的事情就是要往前去推，戰(zhàn)斗到底，往前去推，是這個樣子吧？

程維：對，所以這方面的詆毀我覺得是立場問題。

駱軼航：我再多問一句，前一段的一些風波當中，其實你們受到一些詆毀或者攻擊，那些攻擊其實表面上看上去是很權(quán)威的和很有殺傷力的。你們會用一種更軟的態(tài)度去對待他，還是會用一種更明確，更直接的態(tài)度去對待他，往前去推，因為潮水是不可逆的。

程維：緩和吧。不一定是去激化矛盾，而且去緩和新舊業(yè)態(tài)發(fā)展過程之中的一些矛盾。你看淘寶剛剛出現(xiàn)的時候，跟傳統(tǒng)零售之間也有很激烈的沖突。但是你看這次雙十一賣的最好的品牌都是傳統(tǒng)品牌，而不是純粹的淘品牌，是吧。所以從這個新鮮事物在體外出現(xiàn)，再到整體融合，他有一個周期。

駱軼航：但內(nèi)心還是堅定的，這個事情要讓它變得更好。

程維：既然你要往前走，那就要有心理準備，這都是這條路上肯定會經(jīng)歷的事情。除非你維持現(xiàn)狀，那就沒有人討論；第二種確實你不完善，我覺得這是要反思的。任何外面適當?shù)倪@種監(jiān)督，適當?shù)拇碳ζ髽I(yè)未必是壞事。我自己看到像騰訊他早期也是被大量詆毀，也有很多罵，早期吧。

駱軼航：被詆毀，抄襲是一個業(yè)內(nèi)詆毀，對，但早年被詆毀的最厲害的實際上是盛大。

程維：有的時候來自業(yè)內(nèi)的詆毀更痛苦。

駱軼航：下手黑嘛，業(yè)內(nèi)詆毀下手黑啊。

程維：但是你看真正解決問題的是什么呢？并不是說你跟他吵架去，這個沒意義的，還是首先自己要解決問題，比如微信確實產(chǎn)品好，他創(chuàng)造了價值。他把很多謠言機制，把很多東西要做的足夠好，像我們要把安全做的足夠好，這個是一個挑戰(zhàn)。汽車出來的時候，馬車說汽車不安全，因為馬車不會爆炸，馬車不會撞馬車，馬車不會掉懸崖，都有道理的。但只有汽車真正安全，只有飛機真正安全了，才有可能新業(yè)態(tài)往前去發(fā)展，所以我覺得適度的刺激未必是壞事。也未必很委屈去跟他們吵架去。

更長期看，我覺得先把自己的事情做好，然后去承擔社會責任。我現(xiàn)在覺得因為互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，它的社會責任是比我們想像的要重得多的。就是你對于整個的社會影響，你承擔了很多責任，因為你集中了資源的能力都遠遠大于十年前、二十年前的傳統(tǒng)公司了。所以你看，騰訊、阿里，它們做了大量額外事情是起了幫助的，它的開放策略，它的發(fā)展能幫到很多人成功。但是現(xiàn)在滴滴的發(fā)散可能還沒有幫到那么多的生態(tài)公司去成功。你應該去思考自己從內(nèi)身的一些問題存在，那你承擔哪些社會責任。我覺得一個年輕的公司如果做的不到位，就自然會有這樣的一些聲音出來。

駱軼航：他就會有這樣的一些聲音出來？

程維：對，那我覺得這其實是兩種刺激在我看來。

駱軼航：那我也追問一個問題，剛才我問一鳴是關于低俗的問題，發(fā)自內(nèi)心怎么看低俗。就在暴露他的庸俗的一面，我覺得這個特別好。我想問你的就是說，最近你們其實從硅谷招了兩個人回來嘛，都是安全領域的數(shù)據(jù)科學家。我們前不久我們北京的活動還請了其中一個，我們請了弓峰敏去做一個分享。其實這里邊我非常想知道的，你們在安全領域去招這么多人，這個事兒有多大程度是故意給外面去秀一個姿態(tài)，就是說我們更強調(diào)是一個在安全方面可能會比傳統(tǒng)公司做的更好的公司。

程維：從我內(nèi)心秀的成分幾乎是零吧。因為我們本質(zhì)上我們首先是出行公司，那出行公司如果你是一個航空公司，如果你是個地鐵公司，你是個公交公司，安全都是第一位的。這是第一，首先滴滴是一個特殊屬性的互聯(lián)網(wǎng)公司，它提供出行服務，其他所有的公司，比如你買一個貨，你去交一個友，你沒有生命安全這個事情就沒法說。今年十一當天我們服務了兩千兩百萬單。傳統(tǒng)的中國最大的出行服務公司是中國鐵路總公司，他今年的峰值，春節(jié)服務了一千零二十萬人次。然后今年的9月31號他服務了一千四百萬人次，都創(chuàng)歷史新高。不知不覺你已經(jīng)變成了從服務人數(shù)上最大的出行公司了。

駱軼航：你神經(jīng)末梢多呀。

程維：就是責任，我也沒有什么好說的。今天你承擔了這樣一件事情，你要保證大家安全，如果你做不到，你就應該死掉。這個是屬于交通安全、人身安全，那線下也是一樣的，就是今天我們在物理世界里面，有上千萬的車，每天有幾百萬活躍的車接受你的調(diào)度，未來會越來越深度地去影響這里面。如果說你的信息是不安全的，舉個例子，我們有所有的出行記錄，如果你并不能保護用戶的隱私，要是真的有一天泄露了，那是一個什么樣的情況。如果真的有一天變成自動駕駛時代了，你可以直接調(diào)度汽車，如果這里面系統(tǒng)出問題，那就可能涉及到百萬的生命安全。

駱軼航：因為車跟車都是聯(lián)著的。

程維：對，所以你如果考慮到你承擔的責任以后，你就知道今天有多大的壓力了。他根本不是現(xiàn)在外面一些這種簡單的評論，我覺得現(xiàn)在這些評論只是擔心而已，他還沒有真正兌現(xiàn)。如果你今天德不配位，如果你今天真的有這個服務能力，但是你并沒有實際的這些底層的能力，遲早有一天你會跌回來的。

駱軼航：因為我會問這樣的問題是因為，我作為一個技術樂觀主義者，我對于安全這樣的問題，我的考慮幾乎是零的。

程維：肯定有人要殫精竭慮，大家才會比較輕松。

駱軼航：王興，你怎么看，一些小的負面危機會鬧得很大，怎么通過做核心業(yè)務的精進去解決這樣的問題？

王興：我覺得首先起心動念是要對的，這是非常重要的，你是希望做一些對社會有益的事情，而不是想鉆空子，我覺得這是基本出發(fā)點，我是非常有信心的，因為我們的起心動念是正的。

另一方面，在實際落實過程中，因為規(guī)模很大，小概率事件可能就會發(fā)生。我們對這個事情很重視，投入很大，比如我們有非常核心的同事?lián)问紫称钒踩?，專職負責食品安全監(jiān)督和處理。

因為我們是一個更集中的平臺，通過信息化手段更好管理，總體看起來比原來零散的，沒有管理的要好很多。我們和政府去合作，幫助他們?nèi)ソ⒁粋€綠色通道，這其實是對加強監(jiān)管是有幫助的。

駱軼航：你們倆想對這個黑公關的事兒有什么可說的嗎？

程維：一鳴說說吧。

張一鳴：在我們平臺上當然是嚴厲打擊了。本質(zhì)上掌握話語權(quán)的人，他會把話語權(quán)當做一種商品。而現(xiàn)在話語權(quán)又比較分散，但以前可能也有，以前的黑公關力度更大，報紙或電視臺一出你可能就沒法翻身了。但以前是集中，現(xiàn)在是分散。我也沒有特別好的方法，我們其實也是經(jīng)常被罵。我覺得現(xiàn)在可能需要更多有公信力的媒體。應該拉開層次，我不管你其他人怎么說，但有公信力的，說我做過一個客觀的報道，說這個比例是下降的，那么你報一個個案沒有用。我覺得現(xiàn)在可能缺乏高質(zhì)量的、負責任的認真做的媒體。

駱軼航：行行，這個事兒我覺得。

張一鳴：我指著你說的啊。

駱軼航：我已經(jīng)看出來了，手一直伸向我了。

張一鳴：因為我覺得真的是缺乏，現(xiàn)在很多事情沒有人說真相。

駱軼航：對，每個人說的好像都是真相，但其實都不是真相，但是也很可怕。

張一鳴：對，沒有人比較嚴謹?shù)陌堰@個事情去說，有時候很清楚的東西都沒人說。

怎么看國際化？

張一鳴：我們沒有生而國際化，但我們積極地國際化，。

程維：我們是被迫國際化的。

王興：國際化和全球化不一樣。

駱軼航：接下來我們先聊國際化，一鳴和程維都想聊國際化，程維中間提了好幾次國際化了，這事兒我還要拿程維先開始去說。我說句負責任的話，2014年到2015年，我們認為滴滴打的是一場Uber狙擊戰(zhàn)，我們當時認為這個戰(zhàn)爭的核心目的是把Uber擋在國門之外，但是現(xiàn)在來看這個是做到了。當時我們是這么去看，因為這樣的戰(zhàn)爭我們歷史上看到過很多。比如百度把Google擋在國門之外，比方說淘寶把eBay擋在國門之外，但是每個方式是不一樣的，競爭策略不是一樣的，百度當年用過閃電計劃，它讓它搜索的精準結(jié)果迅速地提升。淘寶免費，就各種各樣的做法都不一樣。

但這是我第一次，我把它形容成基本上相當于是迦太基跟古羅馬的戰(zhàn)爭。Uber是迦太基，滴滴是古羅馬，迦太基一次一次地穿越過阿爾卑斯山，試圖要通過地中海，各個方向，去打古羅馬，但古羅馬到最后是用一種，找了一些雇傭兵，包括自己，然后反過來這樣的一種方式最后摧毀了迦太基。當然Uber現(xiàn)在還沒被摧毀，但我現(xiàn)在看到可能是一場這樣的戰(zhàn)爭。

這個不是一個防御戰(zhàn)，一開始是個防御戰(zhàn)，但很快變成了一個以攻為守的戰(zhàn)爭，甚至背后可能會變成一場主動進攻的戰(zhàn)爭。這個事情百度沒有做到，阿里巴巴其實也沒有做到，但這話我說過了，國際化這個事兒，我們剛才說中國互聯(lián)網(wǎng)公司，倆事兒先天不足，后天沒勁，一個是技術驅(qū)動，一個是國際化。但我現(xiàn)在負責任地去講國際化這個事兒，滴滴能不能做成這事兒，我是有點存疑的，一鳴最近也在談國際化的事兒。你覺得我們現(xiàn)在這個時代born to be global，每個公司都是born to be global，生而國際化，但你們能不能做成這個樣，我也是很懷疑的。你們仨里邊王興是最少提國際化的，但他其實這個人是最國際化的一個人。我就想知道，如果你們列1、2、3步的話，怎么去做，包括就是您怎么去看國際化的這個問題。

張一鳴：你為什么覺得不行啊，對，你沒有說原因啊。

駱軼航：現(xiàn)在的團隊不是一個國際化的團隊，而且我坦率說中國人。

張一鳴：華為團隊也主要是本土。

駱軼航：你這些讓我就挺沒話說，互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)公司。

張一鳴：華為更難啊，華為比互聯(lián)網(wǎng)公司更難國際化，但它比國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的國際化做得好。

駱軼航：你自己去看啊，蘋果在中國是能夠活得下來的，因為它不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在有個特點，我先從你倆說，就是說首先第一個我特別同意一個說法，只有中國和美國能夠出巨頭級的互聯(lián)網(wǎng)公司，因為你必須得是大國和強國，你才有能力去出巨頭級的互聯(lián)網(wǎng)公司。

第二個就是說，但中國和美國的一個結(jié)果就是說，互相進不去，這個情況現(xiàn)在很明顯，美國公司進不來，美國公司可以去歐洲，可以去東南亞，中國進不來。有特殊的國家安全和網(wǎng)絡安全的治理考慮原因，但是也有用戶競爭，用戶體驗和他理解不理解中國市場和中國用戶的原因，這兩個原因都有。那中國公司去美國，然后也進不去，或做的也都不好，前幾年UC什么他們想進美國，其實做的也都不是很好。

這兩個市場互相進不去，但他這兩個市場都在拼命地國際化，這是非常非常有意思的一個事兒。但是從另外一個角度上來說，互聯(lián)網(wǎng)這個事兒是更嚴重的。我覺得華為未必是一個最恰當?shù)睦?，他做的是傳統(tǒng)生意，蘋果相比，做的也是比較傳統(tǒng)的生意。跟富士康合作，這肯定是個傳統(tǒng)生意。滴滴用跟富士康合作嗎？不用吧，頭條用跟富士康合作嗎？不用吧，美團點評用跟富士康合作嗎？不用吧。

程維：富士康投了我們。

駱軼航：夠了，基本就這么一個。但是就是說他是這樣的一個問題，我認為沒有做好準備的原因就在人才上。包括互聯(lián)網(wǎng)是一個非常culture relative的生意，文化相關的生意，那文化相關這個事在中國人面前實際上是有一些問題的。就是說這種國際化或者這樣的一個問題，其實中國在這方面其實整個的人才儲備或者文化儲備上甚至弱于日本、韓國、包括中國香港、中國臺灣地區(qū)，甚至中國大陸他是弱于這些地方的，包括弱于新加坡，甚至可能會弱于印尼和馬來西亞。

張一鳴：我其實不太贊同這個說法，為什么呢？因為比如說去年比較火的musical.ly 。對，他是很文化的產(chǎn)品啊。

駱軼航：如果我們光舉musical.ly這種例子的話。

張一鳴：太小了是嗎？

駱軼航：太小了，一鳴我再駁斥你一個事兒啊，你說你生而國際化，那你公司建立第一天的時候，你完全沒有做任何跟國際化相關的事兒。

張一鳴：首先我沒有說我們生而國際化，我覺得現(xiàn)在新的公司應該這么想。

駱軼航：應該這么去想。

張一鳴：但我們積極的國際化，我們沒有生而國際化；我們在第一年，把國際化當成重要的一個方向。

駱軼航：可是四年過去了。

王興：國際化不能著急。

張一鳴：對對。

駱軼航：那這也太不著急了。

王興：不不，四年時間真不長。

駱軼航：你不能雙重標準，你們國內(nèi)增長還不夠快，國際化你們千萬4年了，也別著急，你們不能雙重標準，他們國際化是有急迫感的，這我看到了。

張一鳴：第一就是說，中國公司確實以前不怎么做，現(xiàn)在剛開始學習。第二，我剛才說了，我們訪談過華為在別的國家的首代或者總經(jīng)理，他們經(jīng)常是前12個月，前18個月不成單，一單都沒有，或者成一單，但是后來2004年之后非?？?。對，我們希望還是很快，我們也非常積極，要有耐心。

駱軼航：OK，還這么說，說你們國際化的三部曲，最重要的三件事，國際化最迫切的是什么？現(xiàn)在我私下認為做得最好的，程維先開始說。

程維：我們是被迫國際化的。

駱軼航：所以你有這個事的想法是從什么時候開始的？

程維：因為它本身全球戰(zhàn)場還不是一個割裂的戰(zhàn)場，不是說你想在國內(nèi)偏安，我們就允許你的。這個Uber的策略就是個章魚，它的頭在舊金山，在硅谷，它的觸角已經(jīng)觸達全球。

駱軼航：對，Uber后來每次版本更新幾乎都是在全球插旗。

程維：如果只是跟它的觸手去搏斗，你永遠打不過的。就像如果我們只是一個北京的打車軟件，但人是在全國范圍內(nèi)流動的，你只能在一個局部提供服務，你怎么去跟全國性的滴滴去競爭呢，這個是必須要去面對的問題。

駱軼航：那時候你是估值20億美金的公司。

程維：跟快的還沒合并呢，就20億美金的公司。當時我已經(jīng)覺得很快了，這個車已經(jīng)飄了，但是人家航空母艦都開進來了，由不得你。

他武器精良，他后面系統(tǒng)開發(fā)得非常的完善，可以遠距離支持你。他可以調(diào)動飛機過來，打法也很先進的，那個時候我們除了人多沒有什么優(yōu)勢（笑）。

駱軼航：人多但是不成章法和不成作戰(zhàn)體系的。

程維：所以我覺得最重要的事情是進化，就是要快速進化吧，讓自己變成現(xiàn)代化的部隊，才能對抗嘛，不然靠投機取巧，你綜合實力是趕不上的，所以必須拼命的增長，拼命獲得資本，拼命去投入技術，拼命學習營銷，是吧，然后再利用他在中國的一些劣勢，然后在你很小的時候，我們就必須要去考慮在全球的博弈的問題。

駱軼航：中國本土市場也從來沒見過這么猛的美國公司。

程維：這個確實。我們客觀上講，他們還是進化了，我覺得中國公司也在進化，他們也在進化，他代表美國這一代比較頂級的公司，他也是未上市公司排名第一了。你看它在中國并沒有像早幾代的這種互聯(lián)網(wǎng)公司那么傲慢，它其實是骨子里面是很傲慢的，在全世界都非常驕傲的，但是它在中國，所有的論壇都來參加了。

駱軼航：特別接地氣。

程維：這屆烏鎮(zhèn)他不來了，之前他都來的。每次我們中國大會他都在我們邊上，都很尷尬，所以他美國大會我也去（笑）。而且他在中國的團隊不像一個外企。

駱軼航：對，這個我們特別有感受。

程維：你看Google中國，雅虎中國，微軟中國，你印象中什么樣的企業(yè)，但是Uber中國你感覺是一個創(chuàng)業(yè)公司。

駱軼航：我插一句，我們當時跟另外一個幾乎同期想試圖進入中國市場的美國公司，A字打頭的。同時準備合作一個市場營銷的項目，Uber就屬于是上午談了，下午定個人要來我們公司，當天晚上簽協(xié)議，A字打頭的是兩個月之后走法務。

程維：對，所以在中國它是一個創(chuàng)業(yè)公司的文化，這個也是所有外企在中國難得的突破。其實美國公司不玩兒補貼的，所以eBay面對免費的淘寶直接崩潰了，但它居然比我們還狠。

張一鳴：這跟Ebay董事長是有關系。創(chuàng)始人很早就不是CEO了，而且上市又很早。

程維：總而言之我覺得他們在飛速地進化，如果你國際化，無非是主客場之間的競賽嘛。我覺得中國主場的比賽告一段落，我們應該去中立賽場或者是客場試一試。

駱軼航：但你們用的一開始辦法就是先去其他國家投資。

程維：之前主要精力還在國內(nèi)，其它辦法主要是切入。

駱軼航：所以現(xiàn)在你們要走下一步？

程維：未來不一定，我們也很激進的。

駱軼航：但是這里邊的話，其實我特別想知道，就是說你們亞洲小組賽打完了之后，跟Uber去做這樣的一個正面PK的時候，你們?nèi)フ伊艘蝗ber的敵人們，這個做法你們當時是怎么想的？這個當時你們怎么去考慮？

程維：因為別人可以打到你，你打不到他。

駱軼航：這就是精神震懾。

程維：他可以輕易地打到你，但是你夠不到他，這個架就不好打。我覺得中國互聯(lián)網(wǎng)進化的比美國快，這些年。O2O，中國是有中國的經(jīng)驗的，比如中國市場上第二名幾乎沒有被打敗過。

駱軼航：中國市場的第二名。

程維：對，你回憶一下。O2O市場的第二名被打死的有沒有，對吧。

駱軼航：都被合并了。

程維：對，不管怎么樣他們沒有被打死的，但是美國市場上第二名一般都是放棄了，就直接投降了，他不是第一名，很少有這種頑抗到底，死磕到底的。那這個其實就是沒見過世面了，就是他不知道第二名原來可以這么打就能夠活過去。

駱軼航：就是打得還不透。

程維：老姚講的，他說第二名的回報比第一名高點，投第二名。

駱軼航：他是第一名啊。他的意思是老楊賺了，他沒賺。

程維：國際化成與敗，關鍵是看絕對實力，我覺得任何單一企業(yè)都是偶然性的，都是有把握機會的能力的，但是整體來說，現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)的綜合力量跟十年前、二十年前比，中美的差距在縮小。

張一鳴：我中間補一個啊，我覺得應用層面確實是，微信就好用。

駱軼航：對，應用層面，包括很多靠強運營驅(qū)動。

張一鳴：芯片操作系統(tǒng)還早。

駱軼航：人工智能現(xiàn)在還差一些。

張一鳴：也是很糟糕的。我覺得這是因為美國《反壟斷法》一定程度上也是自廢武功。不然的話，安卓也是它的，如果Uber再是Google的話，別的國家就很難了，你連地圖都沒。

駱軼航：那這事只能靠川普了是吧，川普會把咱們封殺。

程維：基礎設施還是很重要的，比如你到國外，Google不跟你合作，它跟uber合作怎么辦呢。

駱軼航：另外一個，我覺得在東南亞這個市場，我覺得中國互聯(lián)網(wǎng)公司的贏面應該是挺大的，首先第一個，這個市場現(xiàn)在還可待挖掘。

張一鳴：我之前問了一個人，就是問他們?yōu)槭裁从肎oogle的云，他說因為Google地圖定位快，所以我用Google云，你怎么辦。

駱軼航：技術沒勁兒，還會導致這樣的問題。

張一鳴：對啊，只不過說美國它把它拆開了，你們這兩個公司不能搞一起。

駱軼航：國際化這個事還沒完，因為我是覺得，東南亞第一個市場很大，第二個就是說，這個市場如果中國人，中國的互聯(lián)網(wǎng)不去占領，美國的互聯(lián)網(wǎng)公司一定會去占領。

張一鳴：我再舉個例子，他給你的App Store慢一點，你怎么辦。

駱軼航：就它還是掌握了最核心的東西，技術和平臺。

張一鳴：他們美國公司很容易溝通，國內(nèi)也可以有一些制衡。

駱軼航：對。

張一鳴：就說你有版權(quán)問題，說你有安全問題，它不給你上架了。

駱軼航：包括像360這樣的公司，如果蘋果在美國有個像360公司，它不會感到輕易把它權(quán)限下架。但它就把360全線下架，頭條它也有過一些問題。

張一鳴：肯定不容易，我看你們說過很多困難。

駱軼航：所以你們一點都不做國際化？

王興：我們在看。

駱軼航：因為你從來沒有講過，在任何場合沒有講過國際化的事。

王興：對，我們不是所有事情還沒做就整天說嘛，沒什么意義。我首先認為中國企業(yè)，不光是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，整個中國企業(yè)國際化是必然的事情，是需要去做的。

駱軼航：這是下半場的一個核心工作。

王興：最終，中國人再多，還是13億人，全世界73億人，我們認為有兩種世界觀。一種世界觀是兩個圓，但是不相交，一個是中國，一個是外國；另一種世界觀也是兩個圓，是大圓里面套個小圓，這大圓是世界，里面小圓是中國，這兩種觀點是很不一樣的。那我們是一個誕生在中國的，先滿足中國市場需求，但是最終是希望有能力去服務全世界。

美國公司之所以占著優(yōu)勢，是因為它的市場大，同等地方它的投入就能大，一方面是市場大，它的錢多，另外一方面它的人多，因為高科技企業(yè)說白了就是拼聰明人，你最聰明的有多聰明，你有多少聰明人。如果你不能在市場上面以及在人才上面跟他競爭的話，就差別很大。所以國際化有幾種：一種是國際資本，一種是國際人才，一種是國際市場。剛才聽起來的，大家主要是講國際市場，但其實不一定的，像別的企業(yè)，我們是有些交流，像蔚來汽車，他們覺得國際人才就更重要，可能比國際市場更重要。

駱軼航：對。李斌是一個。其實我覺得一鳴好象也是這么想的，因為他剛才說話有這個傾向，另外他在硅谷正在瘋狂的招人，希望川普助你一臂之力。

王興：我們再說回市場的話，我認為各個行業(yè)確實不一樣。剛才有個觀點是對的，就是說除了中國和美國，不出大的互聯(lián)網(wǎng)公司。但是在外賣這個事情，就吃飯，不光中國人要吃，別的國家人也要吃飯，現(xiàn)在是全世界都有一個外賣的趨勢，因為手機起來了，美國幾家公司競爭美國市場，中國幾家公司競爭中國市場，就像中國現(xiàn)在市場格局越來越清晰了。但是歐洲幾家公司，他不光做歐洲市場，而且他做全球，德國兩家，英國還有兩家，他們不光做歐洲國家，他們做中東，做印度，做東南亞，包括拉丁美洲。

駱軼航：對，所以中國公司為什么不去做？

王興：因為我們本土市場比較大，我們先搞定本土市場，然后再往外走。

駱軼航：可是現(xiàn)在庸俗地說是下半場了，怎么辦，要不要去做？

王興：所以我們正在熱身。確實像今年上半年，我開始考慮這個問題了，我去了一趟硅谷，去了一趟柏林，去了一趟以色列，去一趟雅加達，就是你先去看嘛。所以我還回答，國際化一定要做，第二，國際化急也急不得，這是一個長期戰(zhàn)役，我覺得都不是一年兩年三年，也不是五年，我覺得是十年以上才會有大成的事情，至少得有十年的這種眼光去看。

駱軼航：對，但程維他顯然比你急多了，現(xiàn)在國際化你不是一個急不得的想法，現(xiàn)在你都不光要用投資的方式去做了。

王興：我說的十年不是說十年后開始做事情，而是說要把它做成，至少十年以上，需要幾代公司的努力。但是啟動的話，我覺得是可以有各種方式搞的。

駱軼航：你這個我聽了還是蠻高興的，就是你現(xiàn)在也在看那些市場了。因為確實是，歐洲，中東，因為國際化，就是在外賣這個領域，或者在整個本地生活的領域，沒有那么高的技術門檻，文化門檻或許有一些，但顯然不如頭條的文化門檻高，所以你怎么辦。

張一鳴：沒有什么文化門檻，都是吃，都是一樣的。

駱軼航：頭條做新聞，客戶端。

張一鳴：我知道，我覺得大家高估文化門檻了。

駱軼航：你這觀點跟傅盛特別像，傅盛就老告訴我們，沒有什么國際門檻，我直播，我現(xiàn)在做到美國第一啊。

張一鳴：對啊，我們在美國也很好啊。

駱軼航：他老跟我說，他說你們這些人就是以為自己太洋氣了。

張一鳴：對啊，你美國公司去別的國家也很容易啊，沒有什么門檻。以前Google幾個人就占中國20%、30%的市場，對，所以沒有什么文化門檻。你想你做技術的公司，哪有什么文化門檻。

駱軼航：OK，那么問題來了，你覺得在深度學習，判斷內(nèi)容這個上面，你們現(xiàn)在有沒有做好判斷英文內(nèi)容的？

張一鳴：沒有什么很大差別，90%都是一樣的，10%是英文更簡單一點，它就不要分詞，對。

駱軼航：對，它不需要分詞，這是當年Google和百度掰扯了半天的問題。準備怎么做？做一個獨立的產(chǎn)品肯定要在不同的市場，要做一個獨立的產(chǎn)品還是怎么樣？

張一鳴：對，我們會做獨立的產(chǎn)品。

駱軼航：而不是一個現(xiàn)在的今日頭條的這種東西？

張一鳴：核心問題就是大家可能覺得有很多困難，信心不足，我覺得文化也有一些困難，但沒有這么大。我覺得最大的困難就是信心太差。

駱軼航：覺得有各種各樣的門檻，覺得自己的儲備不足。

張一鳴：對，中國公司之前生而覺得國外不那么好弄，我覺得信心太差。當然，剛才說的有一些因素，可能之前有很大問題是美國公司已經(jīng)做了，很多國家就已經(jīng)放棄了，百度去日本的時候，Google和雅虎都已經(jīng)很大了。

駱軼航：對，但我覺得百度他當時也沒有投入太多的精力。

張一鳴：對，它也還不夠強，但并不是不懂日本文化。

駱軼航：所以這么來說一堆美國公司來中國，裝著要懂中國文化，其實這不是最核心的問題。

張一鳴：對，決策流程慢跟文化沒什么關系嘛。

駱軼航：你說這是公司治理的問題是吧？

張一鳴：我覺得中國用戶以前很崇洋媚外的，國外的產(chǎn)品好啊。

駱軼航：我過去是這么想，但這幾年我完全不去這么想，你知道我也是早年開始用Uber，因為我最早Uber的人在美國，我是早年進來堅決用Uber的，我是有一天突然發(fā)現(xiàn)打開滴滴之后，從此之后改用滴滴的，這事是非常非常簡單的，我不是來奉承程維，就這么回事。我現(xiàn)在基本上都用中國的互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品，就是我兩邊切換的特別好，我整個人我舊金山基地機場一落地，一吸口霧霾，馬上人就切過來，我是這個樣子。但是一鳴你是要先從東南亞做，還是要先從歐美做，還是全面都做？

張一鳴：對，我們其實全面都做。中國、北美、東南亞同時在做。

王興：這個我正好在思考這個事情，就是這兩個詞是有細微差別的：是全球化還是國際化。因為國際化是默認國家是最核心的單元。

駱軼航：中國本位就認為它是一個國際化。

張一鳴：不不，進入另外一個國家叫國際化。

王興：也不是這樣，國際化是認為國家是天然邊界，還是多語言化，還是多貨幣化，還是多人種化，全球化是覆蓋全球概念，它不認為國家是最重要的，可能對他來講，語言是最重要的。

張一鳴：語言是最重要的。

王興：多語言化，只是通常說，一般國家會有不同的語言，不同的政治制度，不同的貨幣，把它捆在一起了，我覺得全球化是個最統(tǒng)稱的概念。

駱軼航：對，全球化是born to be global，國際化可能是一種born to in a certain century。

王興：對，像我們這個業(yè)務是非常相關，我們就是搞定城市對吧，我不太可能去搞農(nóng)村。

駱軼航：Uber也是搞定城市，滴滴本質(zhì)上也是搞定城市。

王興：就不見得國家是最天然的單位。

駱軼航：這倒是一個非常有意思的，今天在國際化的問題，我沒想到大家是最達成共識的一個事，但是如果對國際化，我瞎判斷啊，我覺得論你們?nèi)齻€人的程度，我覺得現(xiàn)在一鳴反而你是最樂觀的。

張一鳴：我樂觀是我覺得大家一定會積極地去做，可能速度沒有這么可觀，但我覺得最大問題就是信心不夠，你不去做，甚至不去想。

駱軼航：程維，你覺得不覺得他們要做得更深入點，他們比現(xiàn)在更悲觀，因為你到底做了一點事，你覺得他們要深入下去，他們會不會更悲觀一點？

程維：我覺得不會，你看傅盛越干越起勁。

駱軼航：他現(xiàn)在國際化是唯一的事吧，獵豹移動它核心就是國際業(yè)務，他真的是越干越起勁，所以你覺得他們不會深入下去，然后不會更悲觀嗎？這個我特別想知道一個事，人才儲備你們肯定都是在做，你們從硅谷招人。

王興：我覺得這個其實是挺難的。最終你要實現(xiàn)，不光打下來，還要站得住對吧，這是一個很麻煩的，最終變成你總部的最核心高管，比如說你工作語言是什么。

駱軼航：對啊，這問題聯(lián)想花了五六年解決了，但我覺得這個事比上一代人要好一點，上一代人除了馬老師自我解決的比較不錯，很多人這一關是過不了的，那這一代多少都會好一點，就是大家哪怕沒在國外念過書，那至少第一個文化上，就大家經(jīng)歷了一段時間的美國文化的這個滲透，畢竟也是有那么一段歷史時期的。第二個就說是大家都比較敢被迫的、主動地要去敢接觸這個市場。

我覺得還有一個問題，就是我們知道美國公司在中國，本土，可能犯的最大的錯誤就是，反正以我看到的真的就是決策很緩慢，流程很大，做著做著說我要接地氣，說我要本土化，本能的就會被內(nèi)部的力量牽引著，變得疏遠了，不接地氣了，不尊重本土的獨立意志了，有什么辦法能夠讓，如果你們?nèi)プ鲞@一步的時候，你們能夠避免不犯這樣的錯誤，光有意識是沒有用，新的公司說我們要避免犯當年eBay的錯誤，Google的錯誤，但實際上你看它的操作，他們還是犯了那樣的錯樣，這個慣性實際上是很可怕的。你們?nèi)ッ鎸Ｍ馐袌龅臅r候，你們怎么避免在決策上，在本地權(quán)限上各個方面不犯這樣的錯誤，因為人都是這樣子的，因為你都會被另外一些力量往回去拽，你會有幾千個上萬個員工把你往回拽，這個錯誤怎么不犯？我覺得美國人犯的錯，中國人以后在國際化未必不會去犯。

張一鳴：華為有很多總結(jié)。他們雇傭當?shù)貑T工，當?shù)貑T工占多大比例，管理層。對，他們有很多總結(jié)，我們現(xiàn)在可能還答不上來，答不那么好。

王興：對這個我的看法不太一樣，我覺得那些問題都會犯，就像官僚體系也不一定都是壞事。這里核心的點是說你在這個市場，這個業(yè)務，在中國是不是做到世界第一，要比這個業(yè)務在美國大，這是最有機會的。那你會犯的錯，美國也會犯，大家抵消了，你不可能完全在管理體系上贏他，這個我是不相信的。美國人不傻，他之所以要做那么多控制，是因為他不那么搞，他就亂了。

駱軼航：我覺得中國像你們這樣的企業(yè)家，我說句不客氣地說，極有可能會犯美國那些企業(yè)家的錯誤，就是傲慢的錯誤，因為自己做得足夠好，市場足夠大了，而在某些方面比美國公司要做得好了，極有可能會犯美國公司的錯誤。自信了嘛，就制度自信，道路自信，文化自信的結(jié)果就是對外的時候，你可能會有一些，就是說我們信我們自己的公司做得好，我們信我們自己的企業(yè)文化好，我們信我們自己運營能力好，我們就有可能在海外市場上犯一些傲慢的錯誤。

王興：這個我不敢說完全不會，但是我之所以前面看了一圈，就是很明顯，剛到雅加達的時候，我覺得OK，我們肯定比他大，比他先進，比他領先，我們很多東西搬過來就行了。開始我是線性觀念認為它總體落后多少。待了我們就待了兩天，談了一些公司后，感覺不是這樣的，它有的地方比我們還領先，就是他可能因為它一上來就搞金融、醫(yī)療、移動醫(yī)療，可是那地方根本不比中國落后，我意識到他們跟中國不一樣，就跟中國原來比美國總體落后，但是不一樣?，F(xiàn)在很多O2O我們中國比美國發(fā)達，現(xiàn)在別的國家也是一樣，并不是我們?nèi)娴某筋I先它，而是它在不同的發(fā)展階段有當?shù)靥厣@個我覺得心態(tài)稍微開放一點，多看一看的話，是能夠理解的。

程維：我覺得國際化它未必是要完美才能贏的，它是要在一個增長的是里面做得比別人好，這兩個條件吧，第一個是市場是在增量市場；第二個是你要相對的比別人做得好，百度早就贏Google，或者是阿里早就贏eBay，它也不是完美的，你要挑很多毛病，但相對好，對，這是兩個條件。

駱軼航：不完美相對好。

新常態(tài)跟消費升級會沖突嗎？

王興：不沖突，新常態(tài)是消費結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

駱軼航：我覺得接下來還有的問題就是，王興這邊再單獨問你一個問題了，你們實際上是跟國計民生的關系，我覺得比程維更緊，衣食住行吃喝玩樂嘛。

王興：吃飯是大家都要吃飯的。

駱軼航：最近有兩個詞，一個詞，從國家層面上經(jīng)常強調(diào)，還有一個詞是從我們小范圍的詞經(jīng)常會強調(diào)，但我覺得這兩個詞可能會發(fā)生一點對沖，國家層面的一個詞就是新常態(tài)，這個事我們現(xiàn)在都理解了，就是中國，然后從過去的經(jīng)濟的超高速發(fā)展到現(xiàn)在的中高速發(fā)展，當然悲觀的人會把它想成下行，那在我們看來就是增速變慢，這個事也是客觀存在的。另外的一個事情就是，我們小圈子或者我們經(jīng)常說的一個詞就是消費升級，中產(chǎn)階層成熟或者一個階級成熟的時候他要進行消費升級，這倆詞某種程度上來說是有一個對撞，就是說當經(jīng)濟增長沒有那么快。

王興：這兩個為什么會對撞呢，不對撞啊。

駱軼航：不完全對撞嗎，沒有人現(xiàn)在會有這種感覺，就是說我們可能在消費什么會比過去謹慎了嗎？我想問你一個東西就是說，這兩個點對于美團點評來說實際上更多的意味著什么？因為坦率地說，叫外賣這個事，首先，你們覺得在整個驅(qū)動消費升級這個事上你們能做什么樣的東西？以及你們對于整個經(jīng)濟循環(huán)，因為你們是遍布每一個末梢，是你們到底會不會扮演更重要的一個角色？

王興：我覺得它是消費需求和供給之間互相促進的，網(wǎng)絡外賣出來時是一個比較小的需求，但因為現(xiàn)在如此的便捷，迅速的發(fā)展，大家就會發(fā)現(xiàn)說它其實是一種新的生活方式，供給極大豐富，不像原來是簡單的盒飯，有各種各樣，包括整鍋的海鮮，都可以很方便的供給。它本身是消費升級的一部分，回到你剛才說到這個新常態(tài)跟消費升級我覺得完全不矛盾的，GDP增長幾大部分：出口，固定投資和消費。其中消費其實是總體增長是快于整個GDP增長的。

駱軼航：對，消費增長是快于GDP增長的。

王興：對，所以我不覺得新常態(tài)跟消費升級是很沖突的一個事。

駱軼航：等于新常態(tài)不意味著經(jīng)濟衰退。

王興：嗯，它確實是調(diào)結(jié)構(gòu)。

駱軼航：調(diào)結(jié)構(gòu)，其實也包括調(diào)消費結(jié)構(gòu)。

目前最大的不確定性是什么？

王興、程維、張一鳴：內(nèi)部團隊。

駱軼航：下邊一個問題，快到收尾的環(huán)節(jié)了，我們談點簡明扼要的事，三位，你們現(xiàn)在面臨的，你們覺得最不確定的事是什么？以及你們的最大的焦慮可能是因為哪一件事或者某一個什么樣的事造成的？你最大的不確定性可能還是一些城市的業(yè)務怎么能夠做到更大的問題，或者一些城市怎么能夠更多的突破一些障礙的問題，是不是這個樣子？你們現(xiàn)在最大的不確定性是來自于哪兒？

程維：說實話，我還挺有信心的。

駱軼航：包括在北上廣。

程維：對，因為你只是割裂地看這一個節(jié)點好象有一些限制，實際上四年前，滴滴剛出來的時候，手機打車軟件叫出租車都是不允許的。

駱軼航：是不允許。不是大家不接受，而是說不允許，被被監(jiān)管允許。

程維：現(xiàn)在也不是大家不接受，也是不允許嘛，是吧。最早是電話叫車嘛，為什么要發(fā)展手機叫車，車上為什么能有一個手機，為什么要加這樣的，這個都是一直以來的問題。那2014年，用軟件出租車就合法化了，很快我們就做了專車、快車、順風車，那這個更加一開始不被允許。但是到今年的7月份這件事情在中國是合法了，在全世界范圍之內(nèi)這是第一個國家在最高的高度上面承認了這樣一個方向，美國都沒有。

駱軼航：對，中國在這方面到現(xiàn)在還是好的，就是大家對全球化，對技術進步整個國家層面是向往的。

程維：我覺得趨勢是非常明顯的。

駱軼航：那你最大的不確定來自于哪兒？

程維：最大的不確定性，我比較焦慮的都還是內(nèi)部的事情，在我看來。外部的環(huán)境永遠是有挑戰(zhàn)的，但是內(nèi)部團隊不斷成長才是應對挑戰(zhàn)的關鍵。比如我們的團隊非?？斓臄U張，我們可能也沒有很好的體系去幫助他們?nèi)谌?，幫助他們知道目標，在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導，去給他們一些幫助，那這是我覺得一切的內(nèi)因。如果團隊好，我覺得所有的技術上的挑戰(zhàn)，國際化的挑戰(zhàn)，政策的挑戰(zhàn)，運營的挑戰(zhàn)，品牌的挑戰(zhàn)，資本的挑戰(zhàn)，這個都不是問題。

駱軼航：就我們剛才說的所有的挑戰(zhàn)都不是問題。

程維：這些挑戰(zhàn)其實都是生死挑戰(zhàn)，哪件事情處理不好可能滴滴都沒了。你很難說哪一件事情就是過了關就過關了，不是這樣子，它的根是在今天我們的團隊，我們的能力能不能去應對這樣的挑戰(zhàn)的，因為我們擴張?zhí)炝?，背后組織是存在很大壓力的，所以我們要花很多時間在這上面吧。

駱軼航：一鳴呢，焦慮和不確定？你每天還要花那么多時間看書。

張一鳴：我睡得挺好的，我不是很焦慮。如果說挑戰(zhàn)的話。我覺得可能跟程維也是差不多，雖然答案沒新意啊，還是內(nèi)部的原因。

駱軼航：不行，你得有點新意。

張一鳴：我也想有新意，但是想想沒有。外部的問題是結(jié)果嘛，就解決方法而言，大部分問題就是靠人去解決。所以人或者公司管理機制，公司內(nèi)部系統(tǒng)是關鍵。你說的“不確定性”，就是你團隊難以影響的事情。但你真的不可以影響的事情，你想它也沒用，其它大部分事情都是能影響的。所以我覺得我們也是內(nèi)部吧，就唯一你說跟外部的話，最好不要碰這個……

駱軼航：不可抗力。

張一鳴：天時地利人和一起有問題，就最好不要碰這三個。

駱軼航：仨問題，出倆問題都沒事是吧？

張一鳴：對對對，比方說出什么障礙了，那你這個團隊一個人走了，你出了一兩個問題，但要保證這三個不要同時發(fā)生；你要三個盡可能都好，但外面你相對不可控，我覺得主要還是要保持團隊健康。

駱軼航：團隊健康。

張一鳴：對。

駱軼航：王興你是不是也同樣的答案？

王興：我覺得外界市場還有很大空間的情況下，肯定就是團隊是最核心的事情。