上個月底，人人樂發(fā)布了今年的三季度財報。

用一句話來概括其表現(xiàn)，那就是虧損幅度進(jìn)一步擴(kuò)大了。

——三季度歸母凈利潤-6.38億，同比下滑116.70%。

如今我們看到人人樂的名字，或許覺得比較陌生。

但人人樂作為深圳本地成長起來的商超，曾是名副其實的零售龍頭，即使和沃爾瑪、家樂福正面硬剛都不落下風(fēng)。

因此在坊間流傳著一句俗語——人人樂能夠“拳打家樂福，腳踢沃爾瑪”。

憑借高速增長，2010年人人樂成功上市。

并獲得“民營超市第一股”的美譽(yù)。

可這樣一個巨頭，卻在之后的幾年里每況愈下。

直到如今，圍繞著人人樂的只剩下閉店與虧損等負(fù)面新聞。

01

人人樂成立于1996年，是中國最早的一批本土零售企業(yè)。

其創(chuàng)始人何金明，和那個年代的許多商界大腕一樣，曾就職于國企，擔(dān)任總經(jīng)理的職位。

而人人樂的企業(yè)歷史，就相當(dāng)于一部何金明奮斗史。

大概在1995年，何金明去歐洲進(jìn)行培訓(xùn)。

偶然發(fā)現(xiàn)國外的大型零售商超已經(jīng)遍布全國，而彼時的中國，卻沒有幾家類似的大型商超。

他非常敏銳，從中嗅到了商機(jī)。

回國后，何金明毅然辭去國企總經(jīng)理的職位，選擇自己創(chuàng)業(yè)。

在深圳南山區(qū)，開了第一家人人樂。

當(dāng)時人人樂品憑借優(yōu)惠促銷活動一炮而紅。

日銷售額高達(dá)6萬元人民幣。

注意，這可是九十年代。

在那個年代能夠有如此高的日銷售額，可見人人樂有多受歡迎。

為此，人人樂還曾和華潤萬家、新一佳并稱為“廣東超市三大巨頭”。

但創(chuàng)業(yè)總是充滿曲折。

在人人樂開業(yè)的第三個月，法國巨頭零售企業(yè)家樂福就在人人樂距離三公里的地方開了一家大賣場。

按照常理，他們倆相比幾乎沒有任何懸念。

家樂福是法國巨頭，有著成熟的經(jīng)營模式和供應(yīng)渠道；而人人樂呢？剛成立三個月，品牌都沒有打出去。

所以人人樂的日銷售額一落千丈。

從剛開業(yè)的6萬，一下子跌到了2萬。

面對家樂福的競爭壓力，何金明沒有退縮，反而主動進(jìn)攻打起了價格戰(zhàn)。

此舉簡直就是拿捏了咱們老百姓的心思。

一年半的時間過去，人人樂日銷售額翻了十倍，倒是家樂福驟降一半。

可正當(dāng)人人樂打敗家樂福站穩(wěn)腳跟之際，另一家零售巨頭沃爾瑪也來了。

1999年，國際連鎖超市巨頭沃爾瑪入駐深圳，宣稱要開一個全亞洲最大且最具現(xiàn)代化的大賣場。

巧合的是，地址就在距離人人樂僅200米的地方。

這簡直就是赤果果的示威啊。

在何金明看來，這就是沃爾瑪向人人樂發(fā)下的戰(zhàn)書。

而他不僅不會認(rèn)輸，還要給沃爾瑪一個下馬威。

在沃爾瑪開業(yè)的第一周，人人樂每天采用不同的促銷方式，做了七天的購物節(jié)，打價格戰(zhàn)。

眼瞅著人人樂這么做，沃爾瑪沒辦法只好跟著一起打價格戰(zhàn)。

可誰曾想，這只是何金明唱的一出“空城計”。

等沃爾瑪也打價格戰(zhàn)時，人人樂突然關(guān)店裝修，導(dǎo)致沃爾瑪虧損百萬。

然后人人樂再突然開業(yè)，大發(fā)廣告搞促銷。

這些招數(shù)很快就打得沃爾瑪節(jié)節(jié)敗退。

當(dāng)時連沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營總監(jiān)，都對此感嘆道：“在中國能與沃爾瑪面對面競爭并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂?！?/p>

從這兩場戰(zhàn)役中我們可以發(fā)現(xiàn)，人人樂的創(chuàng)始人何金明有謀略也敢做。

既然如此，人人樂又怎么會變成如今這個樣子呢？

難道也是被時代拋棄了嗎？

02

自2002年之后，人人樂便一直保持著每年30%左右的增長速度。

2010年，人人樂在深交所成功上市。

其創(chuàng)始人何金明也憑借人人樂一路走到江西首富的位置。

可誰都沒想到，對于人人樂來說，竟然應(yīng)了那句話——“上市即巔峰”。

2012年，人人樂成立十幾年來首次出現(xiàn)虧損。

那一年，人人樂凈虧8961萬。當(dāng)時誰也沒把這當(dāng)回事兒，畢竟對于人人樂這樣的零售巨頭來說，幾千萬它虧得起。

可讓人沒想到的是，人人樂連續(xù)虧了五年。

除了虧損，人人樂的營收也幾近腰斬，股價更是一路下跌，就連市值也蒸發(fā)了上百億。

2014年前后，人人樂出現(xiàn)巨虧狀態(tài)。

甚至因此進(jìn)入了ST狀態(tài)，被貼上風(fēng)險標(biāo)簽。

為了扭轉(zhuǎn)局面，人人樂不得不出售旗下資產(chǎn)尋求利潤。

可是當(dāng)人人樂好不容易摘下ST的帽子時，2017年和2018年他又巨虧了。

開個玩笑，這可不能隨隨便便就撂擔(dān)子不干了。

沒辦法，人人樂只能再度變賣資產(chǎn)。

因為這些，人人樂多次收到證監(jiān)局等監(jiān)管部門的警示函。

比如2019年，深圳證監(jiān)局指出人人樂存在“重大仲裁事項未及時披露”“未合理關(guān)注可供出售金融資產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)的明顯減值跡象等。

在業(yè)務(wù)沒有明顯轉(zhuǎn)圜時，靠變賣資產(chǎn)實現(xiàn)“盈利”無異于飲鴆止渴。

事實上，在人人樂第二次摘掉ST的帽子后，其財務(wù)數(shù)據(jù)便已經(jīng)出現(xiàn)了高達(dá)6億的巨額虧損。

今年七月份，人人樂發(fā)布公告稱自己在2021年上半年關(guān)閉了19家店，并因此產(chǎn)生了6500萬元的損失。

要知道，人人樂過去幾年內(nèi)關(guān)店的總數(shù)都沒有今年上半年多。

不少人還因為人人樂的關(guān)店傷感不已。那些關(guān)掉的店面里，深圳還有屹立17年的老店。那么人人樂到底是怎么淪落到這個地步的？

03

說起來，原因倒也很簡單。

大概分為三點。

①家族式企業(yè)的弊端

自上市后，人人樂就出現(xiàn)了很多高管離職現(xiàn)象。

比如曾經(jīng)的CEO李彥峰、采購總監(jiān)王牛崽等。

他們都是人人樂人均入職10年左右的元老級人物。

除了高管，還有很多中層管理人員紛紛離職。

而他們離開人人樂都有一個共同的原因——沒有利益。

人人樂沒有對中高層員工進(jìn)行股權(quán)激勵，他們再怎么為人人樂肝腦涂地，最終的利益獲得者都是人人樂的創(chuàng)始人何金明和其妻子宋琦。

舉個例子，2011年，何金明和宋琦從公司領(lǐng)取了131.57萬的年薪。

而當(dāng)時永輝超市的董事長年薪才34萬、步步高董事長的年薪才40萬。

由此可見，人人樂的大部分利益，都掌握在了何金明手里。

據(jù)人人樂的離職員工所說，公司內(nèi)部就是何金明說了算。

和何家沾親帶故的親戚可以隨意被安排進(jìn)公司，不干活白拿錢。

當(dāng)李彥峰等人出走后，很多高管職位，都落在何金明及其妻子宋琦的親戚手中。

而何家和宋家，又因為公司控制權(quán)鬧得不可開交、矛盾重重。

直至今日，人人樂的家族式管理方法還在延續(xù)。

②沒有渠道門檻

雖然誕生初期，人人樂憑借價格優(yōu)勢擊敗了家樂福和沃爾瑪，但在此后多年的發(fā)展中，人人樂卻一直沒有找到自己的核心競爭力。

眾所周知，沃爾瑪有著冷凍生鮮價格低的優(yōu)勢、永輝超市則有著豬肉、水產(chǎn)的渠道優(yōu)勢。

而人人樂呢？

從始至終都在打價格戰(zhàn)。

隨著門店擴(kuò)張，打價格戰(zhàn)的弊端便會越來越大。

也就是我們所說的虧損。

③行業(yè)潰敗

這個倒還真可以說是被時代拋棄了。

隨著電商的發(fā)展，線下的傳統(tǒng)商超企業(yè)遭遇了很大的沖擊。

不僅僅是人人樂，就連曾經(jīng)的巨頭沃爾瑪，如今也顯露敗相。

這些年來，人人樂為了自救做過不少。

比如整頓企業(yè)內(nèi)部管理、推出線上購物APP、跨界做美妝等。

但無一例外，全部失敗了。

正如網(wǎng)友所說，時代拋棄你時，連一聲再見也不會說。

搞垮移動的不是聯(lián)通，而是騰訊；打敗康師傅的不是統(tǒng)一，而是餓了么...

無論是什么企業(yè)，都要跟著時代的步伐前進(jìn)。

墨守成規(guī)不可取，必須要學(xué)會“變”。