員工的“使命感”和“自驅(qū)力”從何而來？公司的游戲規(guī)則是時(shí)候升級(jí)了 原創(chuàng) 肖恩 復(fù)旦商業(yè)知識(shí)

讓我們先看兩道選擇題。

假設(shè)你正參加一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠面試的最終輪，你最關(guān)心的是什么？

A：工資水平、工作時(shí)間、獎(jiǎng)懲機(jī)制、休假制度；

B：工作氛圍、自由度、團(tuán)隊(duì)活力、個(gè)人發(fā)展前景。

換一個(gè)角度，如果你是這家公司的領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候你在盤算些什么？

A：如何恰當(dāng)?shù)貕旱统杀荆瑫r(shí)畫下一個(gè)有誘惑力的獎(jiǎng)金大餅；

B：如何帶動(dòng)新員工認(rèn)可公司文化和價(jià)值觀，由內(nèi)激發(fā)其工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率最大化。

A和B并非互斥，但總有一個(gè)會(huì)成為主導(dǎo)。如果員工和公司的選擇相悖，就很難朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。

于是乎，我們看到越來越多職場(chǎng)中人自嘲為“社畜”。他們被公司的游戲規(guī)則推搡著向前，卻迷失了自己的方向。當(dāng)創(chuàng)造力成為企業(yè)最重要的增長(zhǎng)點(diǎn)，這些游戲規(guī)則開始失效，甚至成為公司和員工的沖突來源。

但公司和員工未必一定是主動(dòng)和被動(dòng)者的關(guān)系，美國互聯(lián)網(wǎng)公司網(wǎng)飛卻提出了一個(gè)截然相反的人才策略，他們選擇用自由喚醒責(zé)任，因而只招渴望接受挑戰(zhàn)的成年人。

前進(jìn)的本質(zhì)是被驅(qū)動(dòng)。鞭策、激勵(lì)、引導(dǎo)，都是驅(qū)動(dòng)方式。在這個(gè)創(chuàng)造力為王的時(shí)代，想要員工自覺、熱情、負(fù)責(zé)又創(chuàng)意無限，我們是時(shí)候換一種驅(qū)動(dòng)力，或者用暢銷書作家丹尼爾·平克在《驅(qū)動(dòng)力》一書中的說法，進(jìn)入自我管理的復(fù)興時(shí)期。

/ 01 /

報(bào)酬即正義？未必

這里所說的報(bào)酬除了基本工資收入外，還包括績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、額外津貼、項(xiàng)目分紅等。這些物質(zhì)報(bào)酬都有一個(gè)共同特點(diǎn)：具有明確的條件和目的性。按照公司的傳統(tǒng)邏輯，人總是“向錢看”的，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)將有效引導(dǎo)員工向既定目標(biāo)前進(jìn)。

但這種傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)只能帶來短期的爆發(fā)，就像少量咖啡因只能幫你多撐幾個(gè)小時(shí)，而不具備可持續(xù)性。更糟糕的是，它還有可能從內(nèi)侵蝕人的積極性。因?yàn)閳?bào)酬的存在本身就使得所有事情都變成工作，而工作通常意味著“辛苦”“無趣”“被動(dòng)”。

拋開報(bào)酬，按照自覺理論（self-determination theory），人還具有能力、自主和歸屬三種基本心理需求，會(huì)主動(dòng)對(duì)某些事物產(chǎn)生興趣，進(jìn)而萌發(fā)探索的欲望。想想小朋友們，他們總能自己找到好玩的東西，然后研究半天。

（點(diǎn)擊查看大圖）

作為全球訪問量最高的網(wǎng)站之一，維基百科就出自一群不計(jì)報(bào)酬的“志愿軍”之手。維基百科的背后是一群來自世界各地的志愿者和愛好者，他們自愿利用個(gè)人時(shí)間編寫條目，分文不取。這樣純粹出于個(gè)人意愿的運(yùn)營(yíng)模式在其創(chuàng)立的2001年實(shí)屬異類。而在維基百科創(chuàng)立的8年前，微軟已經(jīng)啟動(dòng)了另一個(gè)百科全書服務(wù)MSN Encarta，它有微軟的資金支持、專業(yè)的作者和編輯團(tuán)隊(duì)、高薪聘請(qǐng)的管理人員，完工后由微軟負(fù)責(zé)銷售百科全書光盤和在線版本。表面上看，這是一場(chǎng)專業(yè)軍隊(duì)和雜牌軍實(shí)力懸殊的較量。但20年過去了，這支來自全球的“志愿軍”隊(duì)伍不斷壯大，維基百科已經(jīng)成為全球最大、最受歡迎的百科全書，而MSN Encarta于2009年終止服務(wù)，淹沒在歷史洪流中。

對(duì)參與維基百科內(nèi)容編撰的人們來說，他們需要這個(gè)平臺(tái)讓他們的專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)意發(fā)揮作用，這種非物質(zhì)的報(bào)酬才是他們工作的動(dòng)力。當(dāng)然，前提是他們還有一份能夠維持生計(jì)的工作。

/ 02 /

胡蘿卜不香了？未必

工作本身就是從生存競(jìng)爭(zhēng)中衍生而來，是分配生產(chǎn)資料的方式。沒有人能逃開柴米油鹽，更沒有人會(huì)嫌工資太高。網(wǎng)飛公司之所以能在高人才密度條件下擺脫規(guī)則，前提就是通過支付行業(yè)最高工資創(chuàng)造了足夠大的吸引力。

從工業(yè)革命以來，胡蘿卜和大棒的作用在現(xiàn)代工廠的飛速發(fā)展中已經(jīng)得到證實(shí)，但它并非總是有效。我們先來看一個(gè)實(shí)驗(yàn)。

兩組成員被各自帶到一張桌子旁，桌上有三樣?xùn)|西：一盒圖釘、一根蠟燭和一盒火柴，他們的任務(wù)是把蠟燭粘在墻上，且蠟在融化后不會(huì)滴到桌子上。但只有一個(gè)組被告知率先完成任務(wù)者會(huì)得到5美元獎(jiǎng)勵(lì)。

答案并不復(fù)雜，只需要把圖釘拿出來，用圖釘把空盒子釘在墻上，再把蠟燭放在盒子里。令人驚訝的是，有獎(jiǎng)金激勵(lì)的一組找到答案的時(shí)間平均比多另一組多出三分鐘。

（點(diǎn)擊查看大圖）

如果做一個(gè)小改動(dòng)，把圖釘和盒子分開放，這就變成了一道開卷題。這時(shí)再讓另外兩組進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，同樣只向一組提供獎(jiǎng)勵(lì)。這一次則是能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一組表現(xiàn)更好。

獎(jiǎng)勵(lì)有用但需要條件，丹尼爾·平克稱其為驅(qū)動(dòng)力2.0。獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓人的關(guān)注面變窄，更適用于重復(fù)性強(qiáng)的左腦工作，而對(duì)于強(qiáng)調(diào)右腦思維的創(chuàng)新型公司是不夠的，因此需要啟用驅(qū)動(dòng)力3.0，也就是激發(fā)員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

但如果在任務(wù)完成后出其不意地給出獎(jiǎng)勵(lì)，弱化獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)注意力的分散，也能達(dá)到激勵(lì)目的。需要強(qiáng)調(diào)的是，無論是什么公司，只有在基線報(bào)酬達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上才能談激勵(lì)。

/ 03 /

厭工是人的天性？未必

胡蘿卜和大棒背后的邏輯是，人性本惰，如果不是被推著或拉著走，就會(huì)選擇躺平。這種一刀切的想法未免失之偏頗，但大多數(shù)管理者卻將這一點(diǎn)奉為圭臬，并圍繞它制定出一系列管理策略。

這個(gè)思維模式還停留在100年前?？茖W(xué)管理之父泰勒在他的大作《科學(xué)管理原理》中就提出標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理模式，于是我們有了現(xiàn)代工廠的流水線作業(yè)。要想工人提高生產(chǎn)力，只需要鼓勵(lì)和鞭策他們加快手速。同樣的方式也被應(yīng)用于寫字樓中的白領(lǐng)。

（點(diǎn)擊查看大圖）

但當(dāng)管理者把同一套模式復(fù)制粘貼到創(chuàng)新型公司中時(shí)，卻頻頻受挫。在這些公司里，工作內(nèi)容變得更復(fù)雜，同時(shí)也更有趣，更需要自主性。工作不再是簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)，不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)意才是最有價(jià)值的部分。過多的繁文縟節(jié)或許會(huì)成為創(chuàng)意的枷鎖。

麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授麥格雷戈曾說，如果你相信“大眾皆平庸”，那么平庸就會(huì)成為你無法逾越的天花板。但也有一部分人，他們善于創(chuàng)造，足智多謀，對(duì)工作感興趣，只要情況允許，他們就會(huì)接受甚至主動(dòng)尋求責(zé)任感。

所以管理者要做的，就是創(chuàng)造出這個(gè)有利“情況”。什么是管理？就是運(yùn)用知識(shí)去找出現(xiàn)有知識(shí)創(chuàng)造效益的最佳途徑。

/ 04 /

自由價(jià)更高

某個(gè)工作日，一家科技公司的程序員們集體拋下手頭的代碼，開始研究五花八門的新玩意，這些東西可能跟他們的本職工作沒有絲毫關(guān)系。這樣的場(chǎng)景在大部分公司根本無法想象。

實(shí)際上，早在20世紀(jì)三四十年代，美國公司3M就嘗試了這種“自由時(shí)間”的做法。3M允許技術(shù)人員把15%的工作時(shí)間花在自己選擇的項(xiàng)目上，我們常用的便利貼就是3M科學(xué)家富萊的一個(gè)自選項(xiàng)目。如今這種黃色小貼紙已經(jīng)遍布全球，成為3M公司最暢銷的產(chǎn)品之一。

此后谷歌公司也沿用了這一做法，鼓勵(lì)工程師每周花一天時(shí)間做副產(chǎn)品，從中誕生了谷歌新聞、谷歌翻譯、Gmail等大受歡迎的產(chǎn)品。在這20%的自由時(shí)間里，不但沒有人“摸魚”，員工們反而靈感迸發(fā)，積極性高漲。

實(shí)踐證明，自主權(quán)能夠極大地激發(fā)員工的工作熱情，使他們更投入工作，也更具創(chuàng)造性。

（點(diǎn)擊查看大圖）

有了成功的先例，這一管理方式卻沒能得到推廣，高成本或是原因之一。澳大利亞軟件公司Atlassian也在2000年代初試行了20%自由時(shí)間，一年內(nèi)開發(fā)人員啟動(dòng)了48個(gè)新項(xiàng)目。然而對(duì)于這家擁有70名工程師的公司來說，這一措施每推行6個(gè)月，就相當(dāng)于100萬美元的投資。

在這一點(diǎn)上，管理大師彼得·德魯克給出過洞見：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中，不存在“利潤(rùn)”，有的只是過去的成本（會(huì)計(jì)記錄下來的成本）和（投資）不確定性未來的成本。企業(yè)過去運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的利潤(rùn)，必須用作企業(yè)未來發(fā)展所需的成本。而人力資源會(huì)是創(chuàng)新型公司最重要的一筆投資。

很顯然，比起社畜，人們更想當(dāng)為自己工作的人。

/ 05 /

我VS.公司

你把你的謀生手段當(dāng)成一份工作、一個(gè)職業(yè)還是一種使命？

小時(shí)候我們總會(huì)有宏大的理想，想當(dāng)科學(xué)家、醫(yī)生、軍人……使命感似乎是人與生俱來的，只是它太容易被遺忘。管理者如果能喚醒這份使命感，一支充滿活力和責(zé)任感的隊(duì)伍就有了靈魂。

對(duì)公司文化理念的認(rèn)同，以及自由寬松的管理環(huán)境會(huì)給團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一種感覺，他們希望自己對(duì)公司有所作為，也堅(jiān)信自己能有所作為。使命感就在這樣的環(huán)境里一點(diǎn)點(diǎn)積累起來，“我”和“公司”不再是兩個(gè)割裂的個(gè)體，而是擁有共同目標(biāo)的“戰(zhàn)友”。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都抱有這樣的想法，還用愁有人偷懶嗎？這時(shí)管理者也有理由相信，員工不會(huì)做損害公司利益的事，放權(quán)成為可能。

（點(diǎn)擊查看大圖）

沒有人是全能的，這是每個(gè)管理者都必須承認(rèn)的事實(shí)。尤其是在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展豐富的背景下，每個(gè)人具有的專業(yè)知識(shí)不盡相同，對(duì)一個(gè)問題的判斷力也存在差異。因此管理層的工作不是發(fā)號(hào)施令，而是指出方向，更多權(quán)力需要下放給那些更接近實(shí)際運(yùn)作的人。通過這種方式，也能激發(fā)員工的責(zé)任感。

橫向來看，在某個(gè)時(shí)間段行之有效的政策和管理方式未必具有可持續(xù)性。要跟上市場(chǎng)發(fā)展的步調(diào)，不斷適應(yīng)外部環(huán)境，公司必須有計(jì)劃地放棄，而不是一昧地延長(zhǎng)過去的成功。

□ 作者/肖恩

□ 本文刊發(fā)于《管理視野》2021年9月刊

原標(biāo)題：《員工的“使命感”和“自驅(qū)力”從何而來？公司的游戲規(guī)則是時(shí)候升級(jí)了》

閱讀原文