2021年9月8日達達集團發(fā)布第二季度財報，據(jù)財報顯示，達達集團二季度營收為15億元，將落地配業(yè)務調整為凈額收入口徑后，同比增長81%。

當然，達達集團營收增長也是有跡可循的，其半年報中顯示，因為國際貿易經(jīng)濟復蘇，進出口業(yè)務量逐步遞增使達達集團營收較去年同期增長103.63%，營收成本同比增長101.46%。并且因其主業(yè)務本地即時零售和即時配送的優(yōu)化布局，增長趨勢也愈發(fā)明顯，而未來達達集團的長效發(fā)展，也離不開本地即時配送和即時零售的故事。

“發(fā)飆的”本地即時配送

達達集團的發(fā)展與京東有很大的關系，據(jù)天眼查APP顯示，不管是融資入股還是業(yè)務合作，達達集團和京東的關系都非常的熱切，京東多次高額融資也是在達達集團并購京東到家之后完成，而背靠京東流量池也為達達創(chuàng)造了非常優(yōu)渥的商業(yè)背景。

京東看好達達自然不是一時興起，達達集團不管是實力還是潛力都值得被資本市場押注。

先說本地即時配送業(yè)務，雖然服務的范圍屬于城市內部，但是難度卻并不比全國范圍的小。從競爭力來說，即時配送競爭面更加廣泛，頭部有順豐三通一達，德邦、極兔等，小到一些不知名企業(yè)甚至都在爭搶本地同城服務的業(yè)務。與此同時，在生鮮電商加速布局本地生活市場時，達達集團面臨的困境也在倍增，想要沖破本地生活服務的困境，就要尋找一條獨立的產(chǎn)業(yè)線。

從難度上來講，本地即時服務要求更加快速、精細，因為距離原因，用戶對服務的態(tài)度、體驗等會產(chǎn)生更多的要求，如同對外賣員一般，即時配送反而要比跨省物流更耗費精力。配送模式和配送需求會成為本地即時配送的重要樞紐，達達集團所面臨的不僅僅是尋找B端商家達成合作，同時也要探查C端市場需求變化，尋求其中平衡點。

達達配送目前已經(jīng)覆蓋2300多個縣區(qū)市，服務超過140萬商家和7000萬個人用戶，日單銷量峰值千萬級。但是相比巨頭的體量，達達配送仍舊有一段很長的路要走。而規(guī)模大小決定了品牌對市場的影響力，達達配送的問題是需要不斷擴展市場規(guī)模，同時也需要在眾多競爭者發(fā)力本地服務時脫穎而出。

達達配送的增長并非一蹴而就，因為市場規(guī)模擴大意味著達達配送需要更多的騎手，人員增多的同時也要為騎手們提供各種應有保障，其中所耗人力物力也并非一時半刻就能夠完成。

業(yè)界同行美團曾多次被爆出讓騎手注冊個體工商戶來逃避繳納五險一金責任的消息，也有一些是說“諾大美團無法為騎手繳納五險一金”的傳聞，不管消息是否屬實，其實都在給配送市場透露配送職位的風險，而達達配送是否會針對騎手完善其福利保障，也是其經(jīng)營過程中的一大考驗。

騎手的保障是一部分，與合作的商家同樣是配送環(huán)節(jié)中的重要一部分。與商家合作就要為其提供服務，達成合作后商家與達達配送就會形成互利共贏的局面，而達達配送也會有限選擇永輝超市、全家、每日鮮果等大型或者連鎖商超合作，其次是眾多中小型商家。

配送是現(xiàn)階段電商重要的組成核心，因此不僅僅是配送行業(yè)之間的競爭，商家也會對配送企業(yè)進行擇優(yōu)選擇。

“難啃的”本地即時零售

本地即時配送和即時零售組成了“零售+物流”的獨特形式，這種模式類似但區(qū)別于自營，需要與商家達成多重合作再配置市場模式，因此面臨的市場競爭與挑戰(zhàn)也屬于高難度。

本地即時零售也就是京東到家同樣是達達集團的重要業(yè)務模式，即時零售的便捷性就是因為將商模式與同城物流的模式相互結合并不斷升華而產(chǎn)生，其實站在消費者的角度來看，不管是即時零售的模式還是生鮮電商都與外賣無異，只不過是一個在模式上略有區(qū)分的新零售電商產(chǎn)物。

達達集團與商家的“多重合作”有兩大重要板塊組成，一是以京東到家為平臺與各大商超達成長期合作形成渠道鏈，二是以達達配送為基礎的物流服務。據(jù)公開信息顯示，京東到家已經(jīng)合作連鎖商超百強中的80余家，其中前10強已經(jīng)合作9家，并且在3C品類產(chǎn)品和生活類產(chǎn)品也選擇和一些大牌優(yōu)先合作。

即時配送是尋找商家選擇達達配送當作物流運輸?shù)臋C構，而即時零售則是選擇合作商家入駐京東到家平臺，兩者雖然都在尋求與商家的合作，但是介于合作方式與業(yè)務不同也就形成了配送和零售分開卻又結合的方式。

在合作方面雖然京東到家能夠占據(jù)很大優(yōu)勢，但是仍舊會面臨消費層級的競爭難題。

京東到家身處的市場到底多激烈呢？說幾乎全電商也不為過，京東到家雖然屬于同城服務，但從現(xiàn)狀來看，此類本地服務正在向全品類商品完善，甚至取締了部分傳統(tǒng)電商的規(guī)模，超越了他們的優(yōu)勢，而淘寶、拼多多、美團等電商巨頭布局本地服務很大原因也是在搶占同城電商的蛋糕。

很多人認為社區(qū)團購已經(jīng)到了最后的競爭環(huán)節(jié)，實際上社區(qū)團購也只是消費者選擇消費場景其中之一，從實體到互聯(lián)網(wǎng)虛擬場景消費者的選擇才能促成交易的推動和完成，因此不管是從一開始布局零售市場還是未來的長效發(fā)展，還是離不開對互聯(lián)網(wǎng)流量的把握。

從市場進展的速度來看，不管是用百億補貼還是以模式的便捷性來引流，最終都是一場長期又短暫的價格戰(zhàn)，長期是指百億補貼難以杜絕，但長期以百億補貼作為引流基礎企業(yè)的虧損風險就會增加，所以這種長期的價格戰(zhàn)就只能短暫實行，最終的即時零售的市場必然不會落在某一家的身上。

首先市場規(guī)模有限，消費者需求也會讓市場始終處于多強競爭的局面。其次零售市場的消費不具備完全集中的效用，就算有電商，實體依舊不會空店，多消費模式是消費者的選擇，新模式只會是消費者選擇之一，所以這也是即時零售競爭難的重要原因。

本地服務的“聚”難于跨城服務的“散”

為什么本地服務會難于跨城服務呢？這個問題只能相對來說。

從財報數(shù)據(jù)來看，達達集團作為即時零售第一股能夠交出一份穩(wěn)定增長的財報確實喜人，但是以達達集團的配送模式-“一小時到家”的標準是否能夠長期維持市場運作也是很大的問題。

簡單說，一個小時的時間范圍是屬于某段距離范圍之內的規(guī)定，也是選品+配送的時間總和，但消費者并不挑選某一個距離范圍內選購商品，有時會從較遠范圍選擇需要的商品，當然這屬于時間定性問題，一小時配送另一方面表達的也是配送的效率問題。

在前段時間筆者也成為了京東到家的常駐用戶，不知道是不是互聯(lián)網(wǎng)人的習性總是會把同類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的問題放到其他產(chǎn)品進行比較，關于一些大數(shù)據(jù)殺熟的事件確實看了不少，但是沒有經(jīng)過對比很難發(fā)現(xiàn)，只不過筆者發(fā)現(xiàn)了另一個不確定的“問題”：

在選擇不同商超時筆者喜歡看哪家配送費便宜，但是有時稀里糊涂沒看配送費點進去看了幾次就發(fā)現(xiàn)了很大的不同，配送費越高，其中同類商品價格會低一些，一些沒有配送費的商超，同類商品卻高出其他同行。不知道這種“問題”屬于普遍性還是特別性，筆者從美團和京東到家以及其他購物平臺都看到了類似情況。

配送費、配送時長、商品價格都構成了消費者選擇的因素，有的人不喜歡配送費，有的人不喜歡商品貴，有的人則想要盡快拿到商品等等，雖然不同需求賦予了不同商家被選擇的機會，但也加大了對消費者服務的難度，或不滿意配送費、配送時間，甚至商品價格都會促使交易終止。

在市場監(jiān)管相同的情況下，達達集團需要針對即時零售更精細的商品定價以及配送服務，另外還要能夠滿足消費者的選擇需求，消費者認為線下零售市場相對齊全，可以選擇一些譬如牛奶類蒙牛、伊利，速食類康師傅、統(tǒng)一等，而消費者認為互聯(lián)網(wǎng)多是駁雜性，在選擇商品時會彈出很多小品牌，造成心理擔憂。

總的來說，作為即時零售第一股，達達集團不僅擁有第一股帶來的紅利，也要承擔資本市場以及消費需求帶來的巨大考驗。大部分人認為，簇擁市場的不一定是實力最強、規(guī)模最大的那個，但一定是能滿足大部分消費需求的那個，新消費時代，總是要圍繞消費者區(qū)展開洽談，而資本的目光往往也會圍繞消費者需求來看企業(yè)的前景，所以盡管站在第一股的位置，達達集團未來的長期建設很長一段時間都會圍繞消費者展開。