2017年，曾經(jīng)放言「凡是有女人的地方，就有百麗」的「鞋王」百麗黯然從港股退市，這也代表著中國(guó)大多數(shù)傳統(tǒng)零售在數(shù)字化沖擊下的命運(yùn)。

但是，退市后的百麗并非一蹶不振，而是迅速開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從零售、供應(yīng)鏈、研發(fā)、管理、文化等各方面重塑自身，逆風(fēng)翻盤。

今年即便有疫情的影響，在9·23百麗國(guó)際集團(tuán)歡聚日上，百麗表示時(shí)尚鞋類業(yè)務(wù)線上銷售額同比增長(zhǎng)74%，更難得的是，線下銷售額同比增長(zhǎng)21.6%，總同店同比增長(zhǎng)26.9%。

近日，百麗國(guó)際執(zhí)行董事、鞋類事業(yè)部及新業(yè)務(wù)事業(yè)部總裁盛放在青騰《一問(wèn)》中與楊國(guó)安教授分享了其轉(zhuǎn)型過(guò)程。

整理 | 機(jī)器之能

素材 | 青騰大學(xué)《一問(wèn)》

傳統(tǒng)零售商如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

在青騰《一問(wèn)》的一期訪談中，楊國(guó)安教授與百麗國(guó)際執(zhí)行董事、鞋類事業(yè)部及新業(yè)務(wù)事業(yè)部總裁盛放進(jìn)行了深度對(duì)話，探討百麗國(guó)際轉(zhuǎn)型前面臨的問(wèn)題、轉(zhuǎn)型措施、面臨的挑戰(zhàn)及轉(zhuǎn)型后的變化。

百麗國(guó)際是一家布局多元的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有鞋類、運(yùn)動(dòng)和服飾三大業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸最大的鞋業(yè)品牌連鎖經(jīng)營(yíng)公司、服飾業(yè)零售商。

如果在上世紀(jì)提到「BELLE」的名字，應(yīng)該是無(wú)人不知無(wú)人不曉。其品牌創(chuàng)立于1978年，1996年全國(guó)第一家百麗專賣店在長(zhǎng)沙黃興路開業(yè)，2013年百麗市值一度超過(guò)1500億港元，成為中國(guó)「鞋王」。當(dāng)時(shí)百麗的宣言是「凡是有女人的地方，就有百麗」。

但是，起家于改革開放的巨大社會(huì)紅利中，百麗最初的發(fā)展模式十分粗放，就是一頭供應(yīng)鏈、一頭零售商。盛放表示，最初的成功經(jīng)驗(yàn)就是「渠道的最大化、供應(yīng)鏈的快速化」。

這種方式很快遇到了瓶頸。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，百麗和所有傳統(tǒng)零售商一樣遇見了挑戰(zhàn)。主要是客戶失焦、角色錯(cuò)位和資源錯(cuò)位。

客戶開始關(guān)注品牌的力量，開始追求更高性價(jià)比、更個(gè)性化的產(chǎn)品。但百麗當(dāng)時(shí)并沒有品牌的概念，零售地區(qū)工廠承擔(dān)了品牌的角色，產(chǎn)品同質(zhì)化程度也很高。

線下店不斷擴(kuò)張，但總部、設(shè)計(jì)、研發(fā)、乃至工廠店更新迭代都跟不上開店的速度。并且，隨著網(wǎng)購(gòu)的出現(xiàn)，純線下的效應(yīng)已經(jīng)在遞減。

困境中，百麗2017年從港交所退市，私有化也揭開了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的序幕，一代鞋王開始了「大象轉(zhuǎn)身」。

盛放表示，百麗的數(shù)字化進(jìn)程在零售行業(yè)中是比較早的，整個(gè)集團(tuán)投入8億到9個(gè)億。

據(jù)時(shí)間線顯示，2016年百麗就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)在線化，2017年全面啟動(dòng)數(shù)字化，2018年實(shí)現(xiàn)門店實(shí)時(shí)數(shù)字化，2019年實(shí)現(xiàn)線上線下貨品一體化，2020年啟動(dòng)組織數(shù)字化建設(shè)。

1、零售端管理實(shí)時(shí)化，線上線下貨品調(diào)度一體化在零售端，百麗將所有的門店數(shù)據(jù)打通，實(shí)時(shí)管理，如果某個(gè)店鋪有缺貨，店長(zhǎng)可以迅速查詢到三公里內(nèi)其他店鋪貨源情況；線上線下的貨品也全部打通，實(shí)時(shí)「全渠道一盤貨」，售貨員在線上線下賣貨的傭金都相同。

與以往零售端粗放化管理最大的不同是，百麗在店面管理上實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)化。過(guò)去，店長(zhǎng)需要做很多統(tǒng)計(jì)性、報(bào)表性的工作，現(xiàn)在百麗很多報(bào)告可以做到自動(dòng)生成，極大提升了管理效率。

盛放認(rèn)為，在零售數(shù)字化之前，首先要打通利益?！氨热?，線上電商部門是單獨(dú)利潤(rùn)考核，線下各區(qū)也是單獨(dú)利潤(rùn)考核，如何讓貨品變成可以跨部門的調(diào)度，需要制定一定規(guī)則?！睙o(wú)論如何，從兩方面來(lái)說(shuō)，讓大家有更多的主觀能動(dòng)性，愿意去做貨品的調(diào)度。

包括過(guò)季貨品、平滯銷貨品、當(dāng)季的平滯銷和過(guò)季產(chǎn)品在內(nèi)的商品線上化，大家都愿意。但是，最難的是暢銷品的線上化。針對(duì)暢銷品，百麗會(huì)給到零售地區(qū)一定的利潤(rùn)，相當(dāng)于內(nèi)部有個(gè)結(jié)算機(jī)制，加大零售地區(qū)的積極性。

由此，百麗實(shí)現(xiàn)了跨店、線上與線下貨品調(diào)度的打通。在2018年，百麗已經(jīng)開始了線上線下庫(kù)存的共享，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶全場(chǎng)景的全觸達(dá)與服務(wù)。

2、供應(yīng)鏈端快速反應(yīng)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)靈活化

在供應(yīng)鏈端，百麗將原本的「訂補(bǔ)模式」升級(jí)為「定補(bǔ)迭模式」，從訂貨50%，補(bǔ)貨50%升級(jí)為訂貨40%，補(bǔ)貨30%，迭代30%。同時(shí)精益賦能生產(chǎn)線，讓供應(yīng)鏈變得更加靈活。

比如，百麗通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)冬季馬丁靴的需求量越來(lái)越大，但2017年馬丁靴只有1%的銷售額。如果沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，正常的邏輯下即便補(bǔ)一倍也只有2%。百麗當(dāng)時(shí)便先定了5個(gè)預(yù)售款，發(fā)現(xiàn)銷量不錯(cuò)后5天后便又增加20款，到雙十一又繼續(xù)補(bǔ)貨迎來(lái)一次銷量爆發(fā)。這整個(gè)過(guò)程都需要后端的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和PLM（產(chǎn)品生命周期管理）的高效。

3、400萬(wàn)腳型數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化，定制化可控在數(shù)據(jù)研發(fā)方面，百麗基于收集的海量腳型數(shù)據(jù)，將鞋楦局部標(biāo)準(zhǔn)化，提升研發(fā)效率。

百麗的最大優(yōu)勢(shì)是零售終端店的數(shù)量多，客戶觸達(dá)多。目前百麗收集了大概400萬(wàn)人的腳型數(shù)據(jù)，擁有全球第二大的腳型數(shù)據(jù)庫(kù)。

鞋類產(chǎn)業(yè)與服裝產(chǎn)業(yè)不同，其生產(chǎn)制造過(guò)程并非自動(dòng)化，而更側(cè)重手工化。核心原因在于，數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化難度比較大。

針對(duì)這個(gè)難點(diǎn)，百麗基于采集的腳型數(shù)據(jù)庫(kù)，研發(fā)鞋楦。所謂鞋楦是鞋的母體，是鞋的成型模具。鞋楦不僅決定鞋造型和式樣，更決定著鞋是否合腳，能否起到保護(hù)腳的作用。在研發(fā)技術(shù)環(huán)節(jié)上，百麗會(huì)固定鞋楦的后身部分、橋位部分。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的做法，百麗也在定制化方面做了一些嘗試，比如利用寬窄楦、大小碼的標(biāo)準(zhǔn)化，解決顧客買不到合適鞋子的困擾。

原標(biāo)題：《從退市到疫情下逆勢(shì)增長(zhǎng)，一代「鞋王」如何用數(shù)字化實(shí)現(xiàn)大象轉(zhuǎn)身？》

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